万博ManBetX首页如何让人力资源的效能最大化人力资源系统，是以人才经营为人资工作的主线，以效能指标为人资成果的标准；以人力资源指标为牵引，自人才经营成果为开始，重新梳理人资系统，界定人资工作，让人力资源真正成为企业能力的供给线，成为企业发展的发动机。

　　人力资源工作的意义与价值是让企业与员工达到以下效果：人尽其用，人岗合理匹配；人尽其才，度高敬业，对工作充满热情；一加一大于二，组织分工明确，协同文化明晰，所有人都能发挥出超越个人的能力；持续发展，个人与组织能力持续提升。

　　这四个方面是人力资源开展工作的主要方向，但如果停留在这里，对人力资源的思考还没有深入到底。比如说，某企业四个方面每个都做到六十分，另一家企业人岗匹配、员工敬业、持续发展都做到了九十分，但组织协同基本为零分，可以预见，前者的管理效果将会强于后者。

　　因此，人力资源管理的根本目标必须体现在一个指标上，即人均效能最大化。人力资源做的所有工作，其目的最终都是为了优化这一指标。

　　衡量人均效能的指标不少，最容易想到的是人均营业收入和人均税后利润等。建议应根据企业价值的创造点，选择切实能直接体现人均经营业绩的指标。譬如，某煤炭集团设定价值指标时，因其不承担销售任务，所以选择人均产煤吨数这一指标。然而客户提出，公司还有大量的生产准备工作，人均产煤吨数并不能完全体现公司的经营业绩。经过研讨，又选择了人均掘进米数，用两个指标加权，来体现人力资源的最终价值。

　　有两个常用指标，被经常拿来作为人均效能最大化的衡量指标。一个是人力资本投资回报率，其意义是每在人力资源上投入一块钱，产生的效益是多大。另一个是人力资本价值附加值，其意义是每增加一名员工，产生的效益是多大。这两个边际指标动态体现了人力资源的资源投放与企业效益之间的函数关系，其背后是公司人力资源管理能力与水平，管理水平越高，边际效用最大。

　　有人会提出挑战，影响公司效益的因素太多了，政策与市场的变化、基础设施的改善、生产设备的更新、财务资源的投入……哪一项都会造成对公司业绩的重大影响。企业业绩贡献中，人力资源的贡献是多少不容易如何区分出来。虽然单项指标并不能真实反映人力资源对企业业绩的贡献，但在统计口径一致的前提下，纵向和横向对比分析还是有意义的。

　　按照平衡记分卡的逻辑结构，解释了价值层面和客户层面指标，接下来就是流程层面，即通常被大家称为职能模块的人资具体工作。这个层面人资工作容易陷入事务陷阱、忙而无效的原因有三个。

　　某公司干部管理功能模块，在没有梳理前，该公司干部管理工作经常顾此失彼，不成系统。譬如有段时期该公司抓干部选拔，一批年轻干部走上领导岗位，但因忽略了干部发展，近一半反映不好，业绩表现不佳。系统性梳理干部管理后，凡首次担任管理干部职务的，须在一年内通过团队领导力（管理基本功）培训与认证；职务晋升的干部，须在3-6个月内，接受干部行为评价，人资部门提前发现问题，提供帮助，而不是等到问题暴露出来再处理。

　　针对这一问题，需要建立体系，通过体系化的运行支撑管理效果。需要详细梳理人力资源各模块工作，并通过制度流程建立起系统化的联系，让经营单元、干部和员工在每一环节都有规则、有帮助、有管理。

　　某公司组织干部培训时因没有约束条件万博ManBetX网页版，虽然领导很重视，花了不少钱。该公司财务总监开玩笑说，如果按培训收益率五倍计算，当年全公司的经营收入应该再翻三番。

　　针对这一现象，需要明确指标，以指标衡量效能，用指标约束管理，让每项管理处于增一分则长，减一分则短的恰到好处上。该公司以干部绩效达成率为干部管理的最终衡量指标，构建起每一功能模块和子模块的衡量标准，从此再没有出现过管理过度问题。

　　某公司实行干部慰问制度时，制定了三必访原则，即干部及亲属婚、丧、大病，组织必须到访慰问。这本是个好制度，但时间长了就被执行得僵化，失去了应有的意义。调研发现许多干部对这种例行公事式的慰问不仅没有感动之情万博ManBetX网页版，而且很反感，认为干涉个人隐私。根据数据反馈，调整了这一制度，规定遇到此种情景的金额标准万博ManBetX网页版，交由人资部创新性处理，每季的员工满意度调查中加进考查项，作为人资部负责此项工作人员的考核。结果下来，人资部在统一金额下，根据每位干部的特点与喜好采取不同措施，提高了满意度。

　　数字化时代已经来临，人力资源管理也将步入新的时代。新的时期，缺乏数据支持、没有指标衡量、不能贯穿系统的人资管理不仅价值低微，甚至可能在破坏人资效能。这样的人资系统一定要重构。

　　首先，结构化梳理人资体系。结构化是数字化的基础，要实现人资管理的效能化、数字化，必须依据组织、干部与员工的生命周期，结构化地梳理人力资源管理各功能模块，逐层分解，形成体系。

　　其次，研究建立每一功能模块的衡量指标。根据本企业实际特点，研究人资管理每一功能模块的目的与意义，提炼形成衡量指标。同时，要明确指标计算方法、统计周期、数据收集方式等，让每项指标都具有操作性。

　　再次，分析现有制度流程与方法。在收集数据、指标对比的基础上，详细分析现有每一功能模块的制度、流程与方法的作用与价值。以新的时代和员工特点为背景，研究原有方法问题点，提出新的创新思路。以周期性指标为判断标准，持续不断地修正，直至固化成为新的制度与流程。

　　第四，开放式创新优化指标。无法穷尽创新方法的前提下，可以由各经营单元创造性地开展工作。仍以指标数据为依据，总结提炼好的做法，研究明确推广范围，形成新的规则与标准。

　　第五，指标、流程数字化。将基本稳定的指标、制度、流程与标准，内化至管理系统中，建立人资效能看板管理，并持续丰富完善各模块数字化的程度。数字化、效能型是未来人资管理的基本趋势。只要企业坚定信心，采用正确方法，逐步持续改善，人资工作一定会从职能型走向效能型，从流程化走向数字化。