万博ManBetX首页那个既写JD、又面试的HR被业务部门嫌弃了在人力资源圈，何欣这个名字这几年比较活跃。你或许在网上看到过他的文章、学过他的网课、又或是在什么线下场合听过他的分享。

　　这是何欣2017年从平安集团离开之后的自由职业状态，做六休一的工作节奏是“标配”。就连我们和何欣约的专访也只能放到火车上，因为下一站又是满满的行程。

　　但在何欣看来这没什么值得说的，“这和在企业没什么区别，企业是内部创业，出来是自我创业，我都保持着一个奋斗心态。”

　　他们不约而同的告诉我：“当然知道，他不就是前xxx，他的课很棒，很有”云云，除此之外，没有别的记忆。

　　熟悉何欣的人都知道，他的形象肯定不是这么单调，GHR观察员试图通过这次专访挖出一个更丰富、更立体的何欣。

　　在本次与GHR观察员深度对话的过程中，何欣从自身的职业经历谈起，回顾了从业多年的收获和感悟，并就“人才供应链”、“关键人才培养”等话题，结合多年标杆企业的案例进行了深度分享。

　　他说：“相当有道理万博ManBetX，招人招不来忠诚度，能力再强的空降兵也可能在你这儿水土不服，错失宝贵的市场机会。”

　　“当前人力资源最悲哀的一件事，既做平台，自己又当选手。比如HR出了招聘JD,同时又自己跑去面试，完全是自嗨，这样的HR迟早被边缘化。”

　　何欣并不是人力资源科班出身，本科专业是金融。2002年，何欣在一家软件企业做技术服务，在和客户打交道的过程中，发现自己对企业管理有浓厚的兴趣，于是把自己的所思所想发在网上，很多观点引起不少人力资源从业者的关注和兴趣，这其中有一位中国的HR。

　　在这位HR邀请下，何欣加入了。从人力资源专员做起，在这家成熟的外资零售企业，何欣有机会接触HR各大模块，后面企业培训被提上日程，他是华南区第一批Trainer。

　　万达学院是国内首创的一个服务于集团全球战略的企业大学，负责对万达集团高中层管理人员进行系统培训。

　　在碧桂园，担任集团营销学院院长（职能总经理），期间参与项目跟投以及业务轮岗培养工作。这一段经历让他对如何支持业务、如何懂业务有了更贴切的感悟。

　　“一个不懂业务的HR，和部门的对话就像小孩子请教大人问题一样，粗浅而且不着重点，这样就很招人烦，更不可能和业务部门平等对话万博ManBetX。”

　　“帮业务的前提是懂业务，不能钻在人力资源圈子里做研究，多去贴近业务部门，最好是做业务，比如地产天天喊高周转，你不参与一个项目，还是找不到支持业务的重点。”

　　在平安集团，担任平安大学的首席学习官以及日常管理工作，平安大学是集团投资6-7亿成立的企业内部人才培养基地，整个团队教职团队有50多个人。

　　这个时候何欣在思考自己的职业规划：在企业内部还有没有上升空间、在外部有没有新的机会。经过一番思索，何欣决定出来，做一名“自由学者”，现在是武大、同济等多所985院校的客座教授，出版了自己的第一本著作《重新定义培训》，第二本《人才战略》在年底出版。

　　观察员问他“你整个职业生涯中的几家企业的行业和风格都有很大的差异，你是如何去适应这种变化的？”

　　何欣说“第一是学习，通过大量碎片化学习行业、公司业务，形成你的知识系统网络，消化成自己的想法付诸实践”；

　　“第二，不管在是在什么行业，人力资源始终是基于人性的管理。不能只关注技巧本身而忽略了人性的作用。”

　　任正非前不久谈到外籍员工担任华为公司CEO的两个条件，任正非的态度很明确：华为的领袖倾向于内部选拔、从基层选拔，不大可能从外部引进。

　　“招人招不来忠诚度，空降兵和企业的磨合，对业务的理解需要花时间的，能力再强的外聘干部都有可能因为价值观、业务的做法不同而流失掉。”

　　企业一定要把人的培养摆在第一位。特别是关键人才最好还是内部培养，才能在你要用人的时候有选择，而不是被选。外部招聘手段可以重点做后备人选。

　　主要还是他们的传帮带制度，辅助激励手段。海底捞的店长带徒店长，徒店长带孙店长，一级级往下传帮带。那这些店长哪来的动力带人？公司做了两个动作：

　　何欣参与了多家500强企业大学的实践，很清楚的知道人才发展需要顶层设计，更需要落地的方。

　　VP又问：“如果我们的区域总经理自身的专业性足够，能够直接解决业务问题，而他们同时又是区域团队建设的第一负责人，那么培训学院起的所用到底是什么？”

　　何欣：“我做学院院长的目的，是通过对人才供应链的数量缺口补充，以及对在职管理干部质量水平的提升，达到支撑公司战略落地和指标达成的目的。”

　　要解决这两个问题需要从要这四个点下手：人才的招聘、培养、借用和保留，即所谓的招培借留，人的数量和质量合并在一起就构成了人才供应链。

　　何欣强调，人才供应链没有所谓的模板，企业业务不一样，人才需求也就不一样，同为地产标杆的碧桂园和万达在这方面也是有很大的差异。

　　第四步，人才评价，评估这个人到底怎么样万博ManBetX。如果不行，那我们要返回到第一步进行调整、规划。整个环节是个闭环。

　　先说协同，一个岗位是不是关键岗位是由市场战略决定的。比如公司是客户导向，那客服部门、营销部门、品质部门这些部门就很关键；

　　何欣提出了一个双P模型，即人力资源的重点是把系统的平台（platform）做好，业务单元作好选手的角色（player）。

　　但是当前人力资源最悲哀的一件事，你既做平台，自己又当选手。比如HR出了招聘JD,同时又自己跑去面试，这样的HR迟早被边缘化。

　　第一，“无利不起早”：任何培养项目都应该是对大家有好处的：发展的好处，切身性的好处，认可的好处，培训负责人要把这种对大家激励摆在最前端，这是一个项目的牵引火车头；

　　第三、借力：即通过撬动更高一级管理者的影响力，在权力端推动业务管理者介入。即在项目开始的时候请一个高层或者有权威的人过来给学员开个头，讲个话。反之如果是HR自己讲话效果就没那么明显了。

　　第四、把这个项目定位成刚需。让学员知道参加这个项目对他下一步的帮助，与员工的任职资格、管理考核晋升、后备干部管理是直接挂钩。所以一定要把培养项目做成刚需而不能做成公司福利或者是负担。

　　总结一下，一个项目要牢牢掌把握四个字：圆点线面，即圆是业务痛点，点是需求点，线是方法，面是教学之后的价值面。

　　“所有职场人，都应该努力提高自己的阅历而不是资历，资历在未来越来越不值钱。走出舒适区，多实践多思考才是硬道理。”