万博ManBetX网页版2011年人力资源管理师考试：人力资源管理六大模块（二十九）（1）服务对象日常反馈。日常工作中，接受服务的部门，将员工的服务情况反馈给部门经理。这一般是指该员工工作的异常情况，如果员工工作情况属于正常范围，就不需要做特别的反馈。如果表现特别差，各部门可以向员工的上司投诉；表现特别好的，则可以反馈表扬的信息。这种信息反馈是最及时的，但需要相关部门的良好配合，进一步说就是要为其信息反馈提供便利的、无障碍的方式，其中，借助于IT手段是一个良好的思路。

　　（2）部门经理主动探寻。这是指部门经理在进行绩效沟通之前，先找相关部门了解员工的工作情况。要让接受服务的部门非常主动的反馈信息，有一定的难度。那么，部门经理主动找他们了解自己下属的工作情况，责任更加清楚一点。这需要部门经理特别认识到这种信息沟通的重要性，否则难以开展这样的专门沟通。同时，还要求部门经理具备相当高的沟通能力，否则难以从相关部门准确的了解到员工工作情况的信息。

　　（3）开展内部客户满意度调查。除了直接的沟通之外，公司有组织的开展内部客户满意度调查也是一种方式。通过设计针对性的问卷和相对广泛的调查，可以了解到其他部门对于服务性岗位工作状态的总体评价。这种更有组织性的调查，能够比较全面的反映服务工作的成效，但是需要公司投入专门的资源来开展，而且很难频繁的进行。

　　Q029：人力资源部/企管部成为考核主体，员工对绩效结果的不满，容易引起对人力资源部/企管部的不满

　　A029：从管理实践的角度来看，绩效评估的常见模式有三种。一种是评估，即自我评估、上级评估，然后是越级审核。一种是二级三方评估，即自我评估万博ManBetX首页，然后是主管和人力资源部门共同评估。第三种模式是集体述职，一般是低一级职位向高一级的管理团队进行述职，最常见的就是总经理向董事会的述职。其中，比较规范的做法是评估，以及在特定群体中开展集体述职。

　　人力资源部或者企管部成为评估主体，这基本上属于第二种的情况，就是人力资源部或者企管部代表公司来对员工进行评估万博ManBetX首页，甚至于将部门主管排除在外。事实上，这种情况下人力资源部或者企管部的角色是典型的权力部门，其在绩效评估中的作用就是代表公司或者说“老板”。这种定位有其特定的原因，但其结果是将评估人与员工对立起来，绩效评估的结果很难获得认同。作为一个职能部门，人力资源部或者企管部对于员工工作的实际情况是缺乏足够的了解的，而且其与员工之间也缺乏有效沟通的基础。绩效评估原来应该是基于对工作事实的认知，再进行充分的沟通，最总达成共识。显然，人力资源部或者企管部都难以做到这一点。

　　有效的解决办法，应该是强化直线经理的责任。作为员工工作的实际领导者和直接指导者，直线经理更了解员工工作应该达到的状态，也更能判断员工工作的实际结果，其贴近一线的工作状态也便于掌握员工工作情况的事实依据。同时，直线经理与员工之间也更容易建立起开展有效沟通的基础。基于这些原因，直线经理对员工绩效结果的评估，显然更容易获得员工的认同。

　　在强化直线经理责任的情况下，人力资源部（也包括特定情况下的企管部）的角色是专业支持部门，其在绩效评估中的作用是建立并维护评估程序、组织评估活动，同时为部门经理开展评估提供专业支持。

　　总体来说，人力资源部/企管部应该清楚自己在员工绩效评估中的角色定位，让直线经理发挥第一责任人的作用，而自己应该依靠专业性来支持绩效评估的整体运转。

　　A030：在绩效评估的结果确定环节，应该建立起具有风险防范作用的评估关系和程序，在直接上级评估的基础上，引入越级领导审核的机制，避免特定的评估人“一手遮天”的问题。

　　首先，在评估人拟定初步评估结果时，应该有基本的规则，约定绩效指标的硬性得分与绩效评估结果之间的对应关系和可调整的范围。在此基础上，如果要进一步调整评估结果，应该遵循一定的审批程序，评估人给出特别的说明。这能够保证初步评估结果尽可能的反映客观事实，并为后续的结果审核建立基础。

　　其次，评估人给出的初步结果，由越级领导进行审核。审核时，如果发现明显不符合员工工作的实际情况，则要求评估人作出说明；不能作出合理说明的，应该调整评估结果，双方共同认定万博ManBetX首页。另一方面，绩效评估结果与指标硬性得分之间的关系也属于越级审核的范围。如果评估结果偏离了规则约定的可调整范围，而评估人又没有走相应的审批程序，则越级领导可以提出质疑，责令改正。此外，部门员工绩效评估结果的分布，应该跟部门整体业绩基本匹配。如果部门业绩一般，而员工绩效评估结果整体偏高时，越级领导应该提出调整建议；反之亦然。