万博ManBetX首页职场答疑｜人力资源三大支柱是什么企业如何落地执行！半岛体育官网入口上周我重点回答了人力资源构架功能的问题，可是企业人力资源支柱是一个新的企业人事管理体系，如何结合自身企业实际落地采薇了很多小伙伴学习三大支柱的关键，本周就为大家解答这个问题，希望能帮助HR伙伴，将这套新的人资变革方案落地自己企业，发挥其人力资源职场人新的成长和建立自己的职业规划方向，不再迷茫。

　　众所周知，当下的企业人力资源管理和80、90年代的传统人事管理工作可以说发生了巨大变化，我们从上图中可以看到它们的变迁与不同，在当下这个互联网企业运营管理的今天，我们唯有打破人力资源传统六大模块的工作模式，才能让人事工作跟上时代行业的脚步同时，更好地服务好企业的未来发展的需要，我们通过重构人力资源万博ManBetX，重新整合整个公司的企业运营模式，联合企业所有职能管理部门形成整体联动机制，让HR 工作深入企业骨髓，发挥其真正的实效，唯有这样才能让我们越来越核心，不被老板和其他同事小看，并且被我们在HR岗位上建立起新的奋斗发展目标，不横向升迁照样可以在企业人力资源管理出彩。

　　HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

　　HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。HR 要想了解员工、了解他们的工作就只有成为他们的一员，和他们在一起才能了解员工工作情况和想法，做好员工关系维护与服务。

　　HR的业务伙伴，确保业务导向，贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，HR流程、方案的执行者。贴近业务，协助业务解决问题，使人力资源部门实现业务导向。即作为每个业务部门领导的左膀右臂，又可承担起“企业政委”的工作角色，分管部门团队人事工作万博ManBetX，减少HR总部门的工作压力的同时，还能上传下达，下行上效，把员工关系工作落到实处。

　　HR-BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HR-BP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。

　　每个世界500强企业都会有这样一帮人，TA们不做具体的事务性工作，不参与企业重要会议，不干涉董事会决议，但默默地在背后支持着整个集团公司，在人才培养、团队组建、绩效激励、人员筹划和企业文化等方面发挥巨大的作用，为企业高层决策作出重要参考意见，并指引着整个企业的发展方向，是企业里的核心价值与财富资源。

　　定位：HR的领域专家，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持。通常扮演如下几个角色：

　　COE更属于战略层面角色，负责统筹总公司和各子公司政策、流程、方案的一致性，并进行风险管控。财务总监、人事总监、运营总监/行政总监以及企业顾问联合组建为这个智囊专家战略组，可以单独组建为“企业战略发展规划部，部门负责直接由CEO兼任。

　　众所周知，在人力资源工作中，有很多琐碎繁杂的事务性工作需要我们HR小伙伴每天花费大量的时间来完成，耗时耗力，最后结果还不一定令老板和高层满意，所以我们可以整合企业内部所有后勤管理服务部门万博ManBetX，联合组建企业公共服务中心，把以往行政部事务、财务部事务、安保部事务、客服部事务和市场营销部服务事务全部纳入该中心统筹管理，这样不但节约了部门人力成本的同事，有效解决了部门与部门之间的工作壁垒，把事务性的工作统筹安排，整合重组，大大提高了工作效率，大大降低了运营成本和能耗。

　　定位：标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中解放出来，提升HR整体服务效率。通常扮演如下几个角色：

　　员工呼叫服务中心：支持员工和管理者发起的服务需求，具体执行服务标准和办理原人事、行政、财务和后勤部门具体事务工作；

　　HR流程事务处理中心：按照COE的工作标准、流程和计划组织落地实施工作，并协调配合HRBP做好员工关系协调、部门人员招录、日常考勤管理、绩效统计以及发布管理制度等文书工作等。

　　1. 高层管理人员：具体负责安排有关综合性事务服务工作，充当高层领导助力角色，打通服务障碍；

　　2. 中层管理人员：根据BP的业务需求与反馈，配合完成部门人资搭建和基础制度的管理工作，共同配合BP做好协助工作，并检查监督部门执行情况；

　　3. 员工：针对员工具体重复、锁碎具体事务性工作提供直接的咨询解答、问题收集与反馈、具体办理以及催办和员工相关工作，如：劳动合同和社保等。

　　结合中国普遍企业现状，建立和重构人力资源构架，形力资源三大支柱体系发展模式，可以减少上下矩阵式管理壁垒，提升人力资源整体部门的与全公司之前的联动关系，扎根基层、服务全体的宗旨和职责可以有效落地执行，同时可以让从事人事工作的小伙伴有了自己的岗位新的奋斗目标，知道自己该怎么走下去，更适合从BP、SSC还是COE的方向去规划自己的职业人生。根据以上情况，我们就可以把企业人力资源三大支柱的人员配置如下：

　　1、HR-COE：可以从现有企业高层及董事会进行内部任命，比如：对于技术能力较强，对企业文化较为娴熟的HRD，可以升任为COE（由总部任命或董事会聘任）；能力一般的HRD可以调任运营服务中心总监或者其他部门管理岗位；另外一种，就是集团公司或者董事会从行业中聘任具有实战能力的专家和导师专职或者兼职此岗位，为企业的未来人力资源优化发展和人才建设出谋划策。

　　2、HR-SSC：如果现人事部门小伙伴还算配合默契，可以直接从中选拔到企业公共共享服务中心分别负责具体事务性工作，除此之外，还可以整合行政部、财务部等后勤管理部门一般员工（主管级以下）进入SSC进行工作，统一由公共服务共享中心负责内部客户的服务管理工作。

　　3、HR-BP：业务协调关系专员的岗位，为了便于今后的协调与工作，人选可以从以下三个渠道进行培养任用：

　　1）目前职能部门中主管级进行培养，一般来说主管级中层管理者对企业有一定的忠诚度，并熟悉公企业各岗位流程，可以征求本人意见，前往各一线业务部门辅助业务部门老大进行工作，职级为部门副经理级，工资薪酬等级可以上任半个档或者上浮薪酬20-35%左右，工作就是专司部门人事行政财务等工作、日常管理监督检查工作以及处理员工问题等，见习期为3个月，如果三个月能胜任工作，正式发文任命，待遇生效；反之就进入SSC部门或者等待工作的重新安排。

　　2）基层选拔培养：对骨干且责任心和沟通能力较强的部门（优先部门文员或助理），通过竞争上岗方式，选拔任用，这样的员工一旦被选出来一定式能扛大梁的人才，而且对于本人来说就是一步登天的机会，所以TA们不会轻易放过。

　　3）外部招聘：通过专场招聘或者渠道推选选聘有能力胜任“企业政委”的小伙伴出任HR-BP，协助和监督业务部门老大完成相应总部及COE安排的工作，完成部门人才初步梯队建设工作等。