万博ManBetX网页版阿里巴巴HR三支柱怎么玩？阿里巴巴集团成立于1999年，英语教师马云与另外17人在中国杭州市创办了阿里巴巴网站，阿里团队从互联网泡沫中逃生，和eBay大战一场，成长为中国第一家全球B2B公司。阿里巴巴的发展史就是中国进入信息经济时代的一个缩影，短短十余年，以阿里巴巴为代表的新一代互联网企业彻底地改变了世界。
阿里巴巴到底是一家什么样的公司，是什么成就了阿里梦想？其实阿里巴巴是一家特别富有理想主义色彩的公司，当然它又是一家很现实的公司。当前人们对阿里评论容易走向两个极端——要么神话，要么妖魔化。其实阿里不过是在管理上坚持自己的价值观，阿里的成功与其个性鲜明的独特企业文化以及与之配套的人力资本战略有着密切的联系。
1999年2月，在四面空墙，只有几张破凳子的屋里，马云说的一段话成了阿里巴巴日后的文化，他说“尽管今天我们什么也没有，但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长，以后我们的军长、团长，要从外面请更厉害的人，带领我们往前走”。对人才的重视，他在第一天就把这个游戏规则定好，一直影响到现在阿里巴巴的价值观。
2001年，为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理基础，借鉴和进一步强化了GE对价值观的推崇。于是，人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里业务发展所需要的技能和潜力。
因此，2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩，不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像GE那么严格。前首席人力官彭蕾在接受采访时说：“我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散，我们价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融入渗透到公司的文化血脉中”。
2005年是阿里巴巴发展史上重要的一年，前有“淘宝网”、“支付宝”的诞生，后有阿里巴巴网络有限公司成功上市，在这承上启下的一年里，为了适应员工规模的迅速扩张，更好地管理人力资本，进而提升组织的核心竞争力，阿里巴巴加大人力资源管理投入，制定完善的人力资本战略，从而进入了阿里巴巴HR三支柱发展的源头时期。
2004年非典以后，阿里B2B业务高速成长，人才低价高用，机会多，工作多， 但人不够，一线团队培养缺乏有效支持。阿里巴巴创始人马云一直在想，如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，保证一线员工的价值观传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。2004-2005年，《历史的天空》和《亮剑》两部军事题材连续剧热播，无论是《历史的天空》中的张京普还是《亮剑》里的赵刚，都把身边匪气十足的司令员雕琢成了将军。在人民军队快速成长的过程中，总有一位既能打枪又懂政策的政委充当着幕后英雄的角色。阿里巴巴政委体系的灵感也就来自于此。马云很快将几十张DVD发到了管理层手中，要求他们通过看连续剧来进行深入探索学习。此时，主管人力的副总裁邓康明正在酝酿同样的事情——在B2B部门的一线销售团队中派出既懂业务又代表公司政策，并肩负企业价值观宣导的人力专员。又加上创始人马云有了灵感，因此就将这套人力资源管理体系改名为“政委体系”。从战略的角度讲，阿里希望走102年，那么为了避免业务经理基于短期业务压力采取短期的做法，也需要有目光长远的人与其搭班万博ManBetX首页，因此，诞生了阿里的政委体系，这也是如今阿里HR三支柱中HRBP这一支柱的发源点。
阿里巴巴最初决定使用成熟的人力资源管理系统也正是在2005年，2005年阿里巴巴已经对未来电子商务的发展有了自己的判断，为了更好地在这一充满商机的市场中赢得头彩，阿里巴巴选择了首先充实自己的资本力量作为砝码，而最关键的砝码之一就是将人力资源当成自己的资本。为了推进企业价值观和员工素质的融合发展，更好的管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里巴巴组织IT和管理方面的专家进行了人力资源管理的咨询论证，并构建了统一的e-HR平台，这便是HR三支柱享服务中心的雏形。
从阿里巴巴的结构来看，2004年的时候只有一个阿里巴巴；2005年收购了雅虎；2006年做了一个大的拆分，变成集团式结构；2007年各部分更加独立，慢慢发展成松散的事业部形式。2006年年底以前，HR都是集中管理的，2007年开始，各公司都有了自己独特的人力资源管理功能，阿里巴巴各子公司均通过集团统一的e-HR平台开展员工档案管理、薪资管理、绩效管理、薪金支付、福利、休假等方面的工作，整个集团的人力资源管理工作流程实现了规范化和自动化，各种统计分析报表自动生成，显著提高了人力资源管理的精确性和工作效率，为阿里巴巴人力资本战略的成功实施奠定了坚实的基础。HR三支柱也逐步发展成如图2所示的架构。
COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等构成。组织发展部分为平台OD和业务OD。平台OD负责公司大体系发展、高管领导力发展和商业教练，业务OD则直接驻点在各个事业群，负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘。校园招聘部负责阿里集团的校园招聘策划、招聘录用分配、新大学生培养（培训）计划及实施。社会招聘部主要负责高级人才猎聘，并在各个事业群与HRG协同。
HRBP在阿里有一个很红色的名字：“政委”。他们是阿里在各个事业群和业务部门的HR通才，所谓“政委”，主要是原来业务线转过来的HRG，他们熟悉业务能够比较深入的了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑。如今阿里巴巴已经很少提政委这个称呼，更多的是提HRG。
一般一大事业群下面，有15个左右的政委。大的部门下面有个中政委带3-4个小政委。这3-4个小政委在工作内容上不是按照招聘、培训、考核、员工关系这样职能模块分的，而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。
人员发展部负责各事业群内部的人员技能培训及相关承接公司文化要求的培养工作，原来隶属于各事业群下的客户中心，从15年开始整合到事业群的人力资源部门下，但汇报上目前还未完全整合到事业群的大政委身上。
SSC涉及外包员工，包括针对员工的服务呼叫中心，日常的社保、公积金、假期、合同管理等人事业务。
所谓成长导向的HR三支柱，顾名思义，是指为了匹配企业战略而采用的高投入、促发展式的人力资源管理体系。以下四个需求，使得阿里巴巴人力资源体系采用成长导向成为必然。
由于独特企业文化的原因，阿里对员工的价值观十分的重视。价值观是阿里人群体的价值取向，是阿里人的合伙共识，是整个组织的DNA，是阿里人一直坚守的内核。阿里巴巴的六脉神剑[5]，其实就是对其价值观的一个综合阐述。当其他互联网公司把“速度”和“创新”作为企业的生存基础的时候，阿里巴巴却把“六脉神剑”作为自己的天条，这或许是阿里巴巴的独特之处。
在每个季度的员工考核中，对价值观行为标准的打分占到了总分的50%，这就意味着员工是不是“阿里人”对其在薪酬、晋升等方面起着至关重要的作用。而在大多数企业，价值观只是作为一个参考因素。由于价值观的“软性”，评价起来势必会增加绩效考核的成本。阿里巴巴依托具体的分拆性评价，将六大价值观具体演化成三十种行为方式，使之可操作化，从而对每一位员工发挥着重要的导向作用。并且，阿里巴巴的价值观考核还采用过关式的形式。可见，马云加大这方面的投入是希望借由这种相对极端的硬性制度，来确保阿里巴巴的味道。
因为业务规模的扩张，阿里巴巴这些年来的员工数量也急剧增长，从最初的18个人，到05年的几千人，到现在的3万人。人员规模的扩大，势必会给企业的内部管理带来巨大的挑战。无数的创业型企业正是没能迈过这道坎。
对于阿里巴巴来说，这一挑战就显得更加严峻一些。首先，阿里员工偏年轻化，此外还要保证每一个新员工都要有共同的价值观，那么在培养上就得投入更大的精力。事实上，阿里巴巴一向不吝啬培训方面的投入，马云即使再忙也会抽身参加每一期的新员工培训会，以向新员工传输信仰的价值。
在选人与育人的决策中，阿里更侧重于育人，邓康明曾说：“我们的选人策略是，宁肯找那些没有太多工作经验，而基本素质很好的人。”彭蕾也提出对人才的新要求：聪明、乐观、皮实、自省。相比工作经验，阿里更看重这些基本素质。“软实力，如乐观、不怕压力很重要，缺乏经验没关系，我们愿意投入很大的精力去培养他。”邓康明如是说。
在最近的校招中，阿里提出“非凡人以平常心做非凡事”的理念，主要瞄准技术岗位选拔人才，一旦被录用，阿里也将投入大量资源帮助新人成长，包括一对一配备资深的师兄、设置完善的培养课程，并甄选业务场景帮助其快速获得实战经验。
确实，在阿里巴巴企业文化中，人力资本和物质资本是不一样的，人是资本而不是成本，企业可以通过对人进行投资从而增加其自身的价值并创造新的价值。对育人的重视与投入，很好地体现出了阿里人力体系的成长导向。
对于阿里巴巴严格的价值观行为标准评定来讲，人员的膨胀也是一个巨大的挑战。打分制要求上司对员工有绝对的了解，但是人员如此迅速地扩张后又怎么能保证呢？为了化解这些难题，阿里巴巴对HR本身进行了大规模的投入，阿里HR人数几乎是行业标准的两倍，而HR的投入是同企业的三四倍之多。
这几年来，由于阿里对人才的重视，除了普通员工外，阿里的空降兵日益增多，那么这又出现了一个问题，由于这些空降的高管在以前经受过其他企业文化的熏陶，现在再来完全接受阿里巴巴的文化，就显得比普通员工更难。因此阿里在这块，也加大了投入，经常举办一些高管活动，如“湖畔论道”等。
首先从行业特征的角度来讲，阿里巴巴是一个高速成长的行业，高速成长的行业的特点是低位高用，从人力资源配置的角度来说，机会多，工作多，但人不多。所以必须加大人力资源管理投入，以统筹协调大而杂的局面，尽量做到人岗匹配，充分发挥人力资本的价值。
其次从业务关系的角度来讲，阿里HR和业务呈现的是手心手背的关系，即HR要贴着业务。业务和HR融合在一起，形成一个太极图，业务会谈到很多的词，快速识错、快速迭代、小步快跑。这对政委的要求就很高，政委要闻味道，摸温度，经常与员工交流，要查看整个团队是否充满了高昂的士气，是否存在心态上的不足。那么在政委的选拔、培训、考核等方面就需要很大的投入。关于提高队伍士气，阿里的一个重要途径就是借助员工俱乐部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就有来自员工关系部门的政委参与，员工自主经营。政委的一个重要任务就是带领大家“吃喝玩乐”。这么大的投入，旨在提升阿里团队的温度。
最后从业务特点的角度来讲，电子商务，灵活多变，那么一方面需要组织灵活，另一方面又需要员工创新。想让组织灵活，就需要配套的人力资源体系去支撑人才的运动，以做到召之即来，来之即战，战之即胜；想让员工创新，就要鼓励员工勇于试错，就需要配套的激励机制。互联网和电子商务的发展都是摸着石头过河，所以阿里总的方向就是在试错中前进，阿里巴巴希望让听得见炮火的人来决策，期待各级领导敢于让员工犯错，让他们在错误中创新和成长，这些都是需要组织、资金支持的万博ManBetX首页。
马云在任何场合都像祥林嫂一样重复着一个“创建一个102年的公司”的人生理想，而他的同事们，当年一起在杭州的民宅中结义的“18创业罗汉”在经历了公司上市带来的无限精神物质满足之后，有什么方式可以让他们或者说更多的高管可以继续带着往日的，把阿里巴巴的事业推向新的高峰？在阿里巴巴上市之后，有四位高管出局，又有新的伙伴加入，形成了现在的30多人的合伙人团队。马云实际上是在打破高管们心中“这个企业没有我不行”的思维习惯。因为一个全球范围内优秀的企业不应该是没有谁不行。英雄对于企业来说至关重要，但是一个企业更应该致力于建设一套不断培养出英雄的机制。正如《基业长青》中所讲的，一个企业做大靠经营，做久靠管理。
阿里巴巴要做102年，要坚守一些道德的底线和标准，HR体系就要跟上。互联网、电子商务，新的文明是开放透明的，机制就要跟上，管理背后的制度建设，继任者计划等等都需要加大投入，都需要在资金、组织上提供保障。这样才能真正实现“百年老店”的终极目标。
委员制度最早始于18世纪意大利共和国雇佣军，当时的职能是作为政府的特别权全代表，监督部队的行为。法国资产阶级大时期，“委员制度”成为法国雅各宾派时期同反做斗争的最重要手段之一。列宁在领导中创造性的借鉴了这一制度，开创了无产阶级军队中的委员制度。我国红军创立之初，借苏联红军的做法，在人民军队中着手建立委员制度。阿里巴巴的政委体系从理论上就是借鉴与此的。
所谓的阿里政委，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭班，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。阿里政委的结构框架如图4-3所示。首席人力官下设总政委，然后下设直接与事业部总经理搭档的大政委，大政委下设小政委，分布在具体的城市区域与区域经理搭档。
政委的任务是负责观察业务之外的情况，看士兵的状态是否好，以及司令对团长、连长的沟通是否到位。同时协助司令审视自身的组织能力。对于一个规模企业来说这些至关重要。阿里政委主要有以下几个特色：
第一，出身特殊。一个企业想要长治久安，最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人、承担什么工作。政委体系里面，近三分之一以上都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。从政委中选拔也曾是阿里晋级奖励体系里一条不成文的规矩，要上升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。
第二，参与业务会议是硬性要求。阿里政委对业务的理解不是天生的，是由阿里的企业文化支撑着的，政委参与到全部业务会议里面，这个在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务的领导也不一定能接受。
并且阿里的政委往往在和业务团队的会议中间万博ManBetX首页，提出非常专业的、非常有冲击力的问题。大多数时候业务人员都只看自己的业务板块，而政委是站在业务团队周边，同时看多个业务的，把业务逻辑串起来，帮助大家从更高的、全局的角度看公司业务。
第三，工作善交流、重人心。阿里的HR有50-60%的时间在和员工访谈，而传统的企业里，HR会在什么情形下找员工访谈？都是遇到问题、有硬性的工作要求的的时候才谈，还真有一点夜猫子进宅的感觉。阿里的HR会随时找员工访谈，他真的就像电视里演的那些政委一样，了解员工的各种情况，家庭动态，业务动态，团队成员间的状态：他要买房子么？他妹妹要买房子么？他的小孩要读小学还是幼儿园？他现在在工作中间遇到困难没？是否需要支持？他和团队中的其他人配合如何？……全方位立体化的，都需要了解，必要时也需要给出解决方案或者是支持。
一位B2B的老政委，他对他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到任何一个同事，有什么困难，处于什么样的心理状态都要非常了解；面对面碰到的时候，互相是否可以丢一个很默契的眼神，觉得他很懂你，你很懂他。
正如2009年彭蕾主题演讲中提到的“当然，HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但我认为HR最大的成就感，就是用你的工作改变一些人，让他们获得成就感，实现自我价值，从而实现公司的价值。并且，HR在面对企业或者行业发展危机的时候，更要把自己的管理定位为人心的管理，帮助这个人成长从而帮助企业度过危机。”
第四，决策方式自下而上。阿里巴巴由于行业的特殊性，更多的时候，决策权在下面而不是在上面，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里政委随时准备自下而上的推动业务团队的开疆扩土。
世间的事物都存在一个物极必反的规律，一方面强势必然会使得另一方面处于相对弱势，阿里巴巴HR三支柱也存在问题。
阿里巴巴的HR三支柱模式中，以政委代表的HRBP是最有特色的部分。阿里政委，采用自下而上的工作方式，被授予相对更大的权力，政委与业务相互补位，拥有充分的决策权。COE则需要更多地配合来自业务侧政委的发声，这样在一定程度上削弱了COE的专业化。
把大部分的决策权放到了中下层，很多决策的系统性、长远性可能存在一定的问题。十多年来，阿里巴巴得到了迅猛的发展，目前看来发展态势依然良好，很大程度上归功于组织的长远战略把握在以马云为首的合伙人团队手中，但是随着时间的迁移，领导团队的更替，这种重视HRBP自下而上的决策系统是否能够维持企业的经久不衰，促使阿里线年的梦想，还有待时间的考证。
阿里是一个生态，自身业务多元，关联公司和服务也很多。阿里生态也正围绕核心电商、云计算、数字媒体和娱乐等业务不断延展。生态的延展也让“阿里橙”文化变得更加包容，鼓励生态圈内“子橙”文化的诞生和发展。这也对人力资源管理提出了新的挑战，全部套用“政委”确实很难在子公司、关联业务中落地。不断诞生，逐渐成长、成熟的“子橙”，呼唤适合其业务特点的人力资源管理体系。
