万博ManBetX网页版我在甲方做薪酬绩效之十六—人力三支柱体系之COE体系如何建设人力三支柱模式已经实行了有很多年，但并不是每个企业都能够做得好，三支柱运行的还都是六大模块的内核，三支柱的外壳，从COE来说，可能也只是以前的模块经理兼任COE，因此是六个COE，这也就是现在大多数国内中小企业的三支柱现状万博ManBetX首页。

　　COE的成员应该是人力资源某领域的专家，可以站在企业战略的高度思考问题，提出解决方案，因而对COE专家的要求也很高：

　　·知识技能层面，要求对某个领域的理论有深刻的理解和丰富的实践经验，比如组织架构设计、薪酬设计、长期激励、绩效管理、领导力发展、人才培养、企业文化建设等，并且还应了解市场上优秀公司的实践，能从其他公司的实践中汲取经验为己所用。要掌握并能熟练应用先进的方和工具，比如素质建模、岗位评估、测评工具、KPI/BSC/OKR等。

　　·能力素质层面，对COE专家的要求重点体现在：学习能力、创新能力、战略思维、逻辑思维、分析思维、成就导向、信息搜集等，而且要求其层级要高于其他人力资源员工万博ManBetX首页。

　　10多年前，你看那些大厂想提升下人力资源管理，找管理咨询公司，想了解了解世界500强怎么做的，想开拓国际视野，那时咨询公司做什么呢？说不好听的， 就是把大厂、国际知名企业的管理体系、制度、方法、工具，搬过来卖你，但总得吃相好看点吧，于是，做个管理咨询项目，调研下，诊断下，出几套方案，然后拍拍走人了。

　　而这些年的发展，很多做过咨询的企业，觉得不对，很多咨询方案落不了地，到最后还得自己根据自己情况调整，于是发现单靠方法解决不了他们的问题，问题是需要定制化方案和推动力与执行力去解决的。

　　随着三支柱模式在国内企业的越发深入人心，很多企业也开始如是搭建自身的人力资源管理组织和团队，产生了COE、OD这种角色，而这，正是企业内部的管理顾问、专家。

　　慢慢的管理咨询业日子不再好过，行业洗牌，因为你发现单靠卖制度，甲方爸爸不买账了，人家内部也有COE这种顾问，人家的COE很多也是知名咨询公司或大厂出来的。留下来的管理咨询业从业者，只有关注解决问题的，才能存活。但你要说，那现在企业的人力资源管理水平有明显的提升了吧？非也。远没你想象的提升那么明显。

　　这十多年、20年的国内人力资源发展史，伴随着老板提出的各种管理要求（很多是不可能完成的任务），伴随着管理咨询公司、培训公司的狂轰乱炸，伴随着HR在老板与业务部门间的苦苦周旋和心酸，伴随着企业反复的折腾管理体系建设，当前这个阶段，只能说：

　　2）大多数的管理理论视野提升了：没吃过猪肉，但是经常看猪跑，对什么三支柱、阿米巴、OKR、平台型组织等等管理思想、方法都能吹水几句；

　　这些年人力资源发展演变，或者用折腾更合适，打来的最显著成果，是提升了企业对人力资源管理这个事儿的认知。

　　·从内部培养。首先要建立COE的素质模型，根据要求筛选达到相应层级要求或具备培养潜质的人员。在职业动机层面，应有很高的成就动机，追求自我的不断进步。确定人选后，应让他们深入理解企业战略，甚至参加战略的制定过程，同时要深入了解业务的本质和特点。在培养过程中，要重视理论与实践的结合，即“70-20-10”法则，其中实践部分主要通过在各种人力资源变革项目中得到锻炼。如果内部已经有资深的COE专家，则可以在其带领下开展项目；如果内部水平不够，应通过引入外部咨询公司，与其共同开展项目，并在项目中掌握相关的理念、方和工具。

　　·从外部引进。也是搭建COE团队的主要方式，而外部的来源主要是咨询公司，像前面提到的麦肯锡、合益、美世、翰威特、韬睿惠悦、埃森哲、IBM、德勤等国际知名咨询公司，或经韬纬略、中智、华夏基石、和君、北大纵横、正略均策等国内知名的咨询公司。而更适合的目标群体则是有上述这些咨询公司的背景、又已经在甲方企业从事HR相关的工作，因为他们已经经过了从乙方到甲方的角色转换，更理解甲方的工作思路和模式，有更强的适应性，设计的方案也更接地气。

　　市场上COE专家的薪酬水平比同档次的HR高了很多，说明了COE的价值。但即使这样，许多企业仍然为招不到合适的COE而苦恼。目前市场上对COE需求强烈的一般是互联网公司、高科技企业、金融企业、上市公司、地产公司等，像某著名的千亿级上市产业集团花重金从国际一流的咨询公司挖了一批优秀的顾问，组建自己的COE中心，其COE负责人的年薪水平达到百万级。而从人员配置上，COE团队非常精干，一般除了跨区域的大型集团可能会在区域层级设置COE专家外，绝大部分企业都只在总部层面设置COE中心，既是因为COE人才的稀缺性，也是为了保证整个企业政策的高度统一。

　　HR转型，前路多艰，就用早上看到成龙大哥说过的一句话来结尾，在这样的市场环境下，动作演员面临着很大的挑战和压力。他们不仅要有高超的武术技巧和身体素质，还要有足够的颜值和演技，甚至还要有一定的知名度和票房号召力。而这些条件并不是每个人都能够具备或者轻易获得的。但现在成龙大哥发现的问题是，市场不再需要动作演员了，即便是到了大哥这个级别。

　　我的思考是，有人的地方，就有江湖（组织），有江湖的地方，就需要HR，你看很多职业新增、消亡、更替万博ManBetX首页，但相比之下，HR这行，会活的很长。但是，另一方面，这个风波也预示着：人力资源职能的更替迭代中，传统人事、操作类的工作，会越来越被信息系统、标准化操作流程所替代。

　　有人可能会说，照你看，是不是什么职业都是中性的。不是，比如现在的地产业，就不推荐进。而HR这行，在有人抱怨HR又心酸又没发展的同时，在我身边认识的一些发展的好的HR，做的事高端，待遇也高大上的HR，大有人在。

　　第一个问题，对于自己适不适合做HR，就要看你是否真的打算做这个一辈子，也需要思考自己对于HR真的很有兴趣么？现在身边也有很多朋友，包括出去交流，有不少都转去做律师了，而且也都取得了不错的收入，当然前期肯定会有一段阵痛期，毕竟新进入一个领域，还是需要从头开始的，这个阶段要面临的生存压力、家庭的压力不是一般人能承受得住的，如果是单身还好，但如果是有家有业，有小孩有老人，有车贷有房贷，还是需要慎重选择的，我的思考是，如果你还没有到再做HR就快要死的地步，还可以在试着做几年的同时，慢慢探索适合自己的职业，开个小店也好，做个兼职和副业也罢，都是不错的思路，但从现在开始，一定要去开始尝试，并且不怕试错。

　　第二个问题，时代的要求变了，对于HR的要求也就变了。以前可能需要做到80分，但是现在的要求可能得做到90分，但从80到90分的这个提升，是比从60到80分要艰难得多的，先不说你做了能不能实现，最主要的是公司和现实能够给到你那么多的时间去提升么？因此还是要自己主动多利用平时的时间多看，多思考，特别是要多贴近业务，思考公司的业务逻辑。未来HR的生存一定是基于业务逻辑的解决方案，才能够生存，基于专业本身，可能会存活一段时间，但长久的生存一定是前面提到的。

　　只做薪酬的，绩效要自己去学习吧，只做薪酬绩效的，其他模块的也要懂点吧，因为你设计的方案是要一整套，或者说是要拿去落地实施的，你光有某两个模块的思考是远远不够的，现在企业需要的设计方案，更多是要几个模块整体联动的解决方案，才会有那么一点价值出来，这期间还要伴随着大量的沟通和推动。三分设计，七分都在落地沟通和推动中去实施的。返回搜狐，查看更多