万博ManBetX首页HR必备的人效评估与提升技能人效的话题在近些年来较为火热。尤其在经济形势下行、企业增速下滑时万博ManBetX，人效的重要性越来越高。人效的衡量与提升是有相关的方的，今天为大家进行分享。

　　人效，即人均效能，是单位人力资源投入所获得的的经营结果回报，即人力资本投入产出比(HR Efficiency)。最初是由戴维·尤里奇提出，逐步发展引入国内的。现在，提到人效，我们会认为其基本概念为人均创造的价值与效益，而在一开始提出时，只是基于HR部门在为领导与员工服务的过程中，服务对象的认可度与满意度。因此，其最初只用来衡量人力资源部的工作结果与职能履行，只是将HR职能作为企业后勤性、职能性的工作，观测其服务对象满意度的方式。这一概念在当时并未引起很大的反响。直到其含义逐渐改变，提出“人力资源投入所带来的经营结果回报”这一概念时，才真正广为为大家所熟知。

　　在国内，2004年，周文成和赵曙明提出，人效是人力资源管理活动的产出。2013年，穆胜提出，人效是“人力资源的投入产出，反映人力资源系统的有效性，也反映组织能力的多少”，彭剑锋提出人效的两种概念，“一是人力资源效率，二是人力资源价值创造力”。彭剑锋老师提到，在改革开放的三四十年里，前期的飞速发展依靠人口红利，由数量与价格优势作为发展动能。而如今，随着老龄化与少子化的发展，我们的人口红利越来越少，因此，未来的发展，要从人口红利变为人才红利。不是依靠低价劳动力产生效益，而是依靠激发积极性、主动性，使得人才长期发展。因此，自2013年过后，人效的概念被“发扬光大”，广为为大家所熟知与使用。

　　作为人力资源的“投入产出比”，我们投入了人员数量与人工成本。关于产出，从规模来看，有收入、销量、产量，从效益来看，有利润、资产。将投入与产出相除，可以研究其比率。若产出大于投入，就说明我们对于人力的投入是获益的，反之则是亏缺的。

　　从类型来说，简单分为“人效（人均产生的效果）”与“元效（单位工资产生的效果）”，即人力资源效能与人均成本效能。人效，就是依据人均比率进行比较的结果，即人均产生的效果；元效，即我们在人力投资中每投入一元，能够得到多少元，即单位工资所产生的效果。

　　第一个模型，是穆胜教授提出的人力资源经营价值链。该模型包含穆胜教授所认为的人效产生逻辑与后续企业提升人效的方法。首先，我们将人效进行推导。由于人力资源的工作，如六大职能模块，决定了人才队伍的状况。也就是说，HR的工作干得好，整个队伍的质量、素质、结构的表现会更好；其流动率、储备率、沉淀率、敬业度等表现也会更好。人才队伍的状态越好，人力资源效能越高。如数量合理、素质高、结构优、流动率低的队伍，人力资源产出率大。因此，穆胜教授认为，只要我们的“选用育考留退”、“六大模块”的工作做得好，整个人才队伍的精神面貌、能力素质、结构等表现就会更好。人才队伍的状态好，就能够带来好的人效。他认为，衡量人效的最主要的两个指标为人工成本的投入产出比和劳动生产率。

　　因此，在该价值链下，若我们进行人效的提升，从HR的角度来说，首先应当做好基础性的工作，同时从人才队伍的状况等各个指标进行检视。如从流动率来看激励工作如何，从数量、能力、结构看招聘工作如何等。这些工作做好时，人效的产出就会变好。

　　上图来自今年第一季度，保利集团总部对于全体子集团、子企业，面向全体十一万员工发布的人力资本经营大纲，是其面向未来的发展问题所提出的以人力资本经营为核心的人力资源工作纲要。

　　该模型没有将人力资源工作分为六大模块，而是将人力资源当作资本，进行经营。因此，他们从投入、运行、产出三大维度重构了人力资源工作。我们需要长期为其进行赋能，其价值才会越来越大。就好比股票，在分享收益时，既要分享股票带来的红利，也需要当其增值达到一定程度时万博ManBetX，进行变现。

　　优秀的人力资本的“选拔大于努力”，好的选择能够事半功倍。因此，在招聘过程中，需要好的招聘标准、招聘过程与吸引人才的雇主品牌。在招募完成后，要将人才配置到最优的职位中。在招聘的过程中，要进行合理的人力资源数量规划。总之，要重视投入环节，需要以投资者的业务思路，找到最有增值性的、最有潜力的员工。

　　在招聘后，需要为其提供平台，进行赋能、激励和适当的约束。这样才能使人才的潜力得到最好的发挥。

　　最后，还需要对人力资本进行评估，如组织绩效、人才绩效等，就是将其投入产出进行衡量，组织效能与人才效能也是衡量人力资本经营质量的方式。绩效是结果，但其经营的潜力、特质，也需要进行评估。这样，才能形成完整的循环，及时调整不适合的人才、不适合的组织，进一步提升投入阶段的精准性。

　　过去，我们在进行人力资源管理的工作中，总会用人效控制编制——只有人效提升后，才能增加组织人员数量。这只是其中一种应用方式。人效的提升，是系统性的工作，需要兼顾方方面面。例如，在好的赛道中，效益提升较为容易，人效提升也能够迅速完成。但较为传统或夕阳产业，绩效与人效的提升就较为困难。这就是战略所导致的人效差异，是无法由我们HR决定的，是需要领导者决定的战略问题。上文中的IPO模型，既是人效提升的逻辑，也是人效提升的系统性着手点。

　　人均效益，也就是“结果/人数”。结果的表现方式有很多，在不同的行业、企业，其表现方式不同。例如，销售型的企业更看重收入、销量；咨询类的公司更看重合同额、产值、收入、回款；生产性的公司更看重产量、合格率；物流性的公司更看重工作量等。我们需要找到自己行业的结果，除以人数，就是人均效益的表现。在此，最常见的有人均销售收入、人均利润、人均产量、人均产值、人均销量、人均在管物业面积等。

　　（2）人力资本投资回报率，等于净利润/薪酬福利总额。人均成本比薪酬福利的成本稍大，一般情况下，薪酬福利等于人工成本的70%-80%。

　　（6）人均投入产出比，等于人均收入/人均成本。这是对于每个人而言，其人均收入与人均成本之比。需要注意的是，这里是个人角度的比率。

　　人才密度与人效相比，并不能很好地体现出人效的含义。人才密度这一指标，主要衡量人才的质量、人才队伍的过程。当质量与过程较好时，预示着结果是比较好的。接下来，再为大家分享两个指标。

　　一是“人才能力密度”，是由奈非提出的概念。这一概念被很多互联网公司应用。如字节跳动，提倡“人才密度大于业务难度”，高质量的优秀人才会更好地解决业务难题。因此，此时的管理难度就会大大降低。其公式为优秀人才/所有人才。奈非对于优秀人才的定义，是从过往绩效来看，表现较优的，从结果上来说，有成功经验的，其个人的能力、胜任力、素质较高的。一般来讲，优秀人才就是在人才盘点九宫格中的第一格——能力强、潜力大、素质高、价值观匹配等。

　　二是国网公司的“人才当量”。人才当量，就是一个人的能力等效标准人力的量，其公式为高层次人才数量/普通员工数量。也就是说，我们需要格外关注人群中的核心的、关键的少数人才。那些人是真正的战略人力资源。关键少数决定了经营效益，在企业中，表现为干部加各个序列中高层级的顶尖人才。这也是在进行利益划分时需要注意的。一般来说，前百分之二十的人创造了百分之八十的效益，因此，利益需要按创造价值的比例进行划分。当分配越来越趋向于其创造价值的规律时，才能激发员工的动力与潜力，我们分配的投资回报率才是最高的。

　　国网人才当量的计算公式较为复杂，简单来说，是将人群中高职称的、高职级的、高职务的人才换算为系数，再进行计算。在我们的日常工作中，也可以借鉴其思路，定义其职位、职称等，将“1”作为标准人效，进行计算。

　　在完效的衡量后，有几种常见的用法，有的单位称之为“黄金不等式”。在使用中，我们主要关注三个主要的增速：利润增长率、员工增长率、工资增长率。在大部分单位，人效作为控编制的手段，此外，它还有调节投入产出、调节资源配置的作用。此时万博ManBetX，我们需要关注以下三个不等式：

　　在满足上述不等式时，说明人效的状况是良好的。但当上述不等式的符号相反时，就会出现问题。当员工人数增速大于收入增速时，一般有两种情况：一是该单位经营不善，分配出现问题，工资增速大于效益；二是初创期，需要快速的投入，因此，人数、工资等增速大于结果产出，此时是没有问题的。因此，黄金不等式只适用于成熟期的企业。

　　对于内部数据，可以从财务部门、人力、经营部、战略部等进行收集。需要注意的是，要保持数据口径的一致性。

　　对于外部数据，可以从国家统计局、行业协会发布的报告、上市公司年报、咨询公司报告等进行收集。例如，行业中人工成本的增速、收入增速等。对于业绩数据，我们推荐一个网站，叫“行行查”；对于薪酬数据，可以查找咨询公司报告和“薪酬网”等。

　　人效数据的比较分析，主要有四种方式。首先，与过去比，如上一年、上一季度的数据，也可以与预算目标比。对于集团企业，可以与内部比。此外，还可以与外部标杆进行对比分析。

　　除了比较分析外，我们还需要制定人效提升的策略，如目前人效与目标状态的差异如何、我们指标数据表示情况如何、如何分析数据、评估影响和制定行动计划等。

　　人效的提升，从组织方面来说，领导对于行业的选择已基本确定了其基本盘。因此，战略方向、战略目标、战略共识、战略解码，对于内部寻找行业赛道与业务领域十分重要。包括战略目标的实现、目标分解、目标管理模式、组织模式与组织机构的精简、流程的优化等，都可以提升人效。

　　从人才层面来说，人效提升可以参考IPO模型。其中的每一模块，如工资总额，在该模式下，就需要用效益生成工资总额。其背后的理念是“人就是资本”。资本是具有增值性的，也是需要参与企业剩余价值的分配中的。因此，需要将人力资源工作的逻辑进行转化。此时，需要明确人才标准。优化人才引进与汰换。抓住关键人才的识别、选拔、使用、激励等，把握领导力、激励机制、考核机制、多元化用工、交叉复用等管理方法。

　　人效监测，需要具备常态化指标，并配备相对应的预警机制进行改进提升。通过人效监测，可以帮助我们快速地发现问题、找到问题、解决问题。具体方法如下。

　　首先，需要找到关键指标。关键指标具备两个特征：重要的、通用的。重要的，如人均利润。当我们对集团企业下的子企业进行人效监测时，就需要完善具备通用性的指标。

　　其次，需要制定列表，如同类型机构、各类指标的构成因素、指标表现、指标分析与比较、指标结果呈现、预警线等。能够明确地反映出目标、同级横向比较等。

　　此外，还需制定人效数据报表。该报表类似于财务报表，包括投资分析与收益分析。在投资中，包括人才投资水平，也就是投资数额等；人才投资结构，人效核心指标等。在收益中，包括直接收益与间接收益。直接投资收益，如企业价值，包括人均营收、利润、人均利润等；还有客户价值、员工价值。间接投资收益，如外部吸引力，包括雇主品牌指数、平均到岗时间；内部凝聚力，包括敬业度、满意度、流失率等。

　　ps：因为公众号改版，很多朋友反映，看不到人力君的文章了。如果方便，请给公众号“人力资源管理”设个星标吧。这样，以后你们就能继续看到我的文章，更能随时参加我们的福利赠书活动。返回搜狐，查看更多