万博ManBetX人力资源战略与规划“人力资源是第一资源，21 世纪的竞争实质上是人力资源竞争”的观念已为人们所熟知，并达 成共识。导入案例中的德州仪器公司将人力资源看做企业的一项巨大资产，并把人力资源上升到公 司战略层面，使其在同行业中获得了长期的竞争优势与成功。因此，在组织越来越难以从设备、技 术和资本等生产要素上获得绝对竞争优势的知识经济时代，人力资源成为组织，特别行业领头羊企 业，获得竞争优势的关键，甚至是唯一来源。因此，在知识经济时代，人力资源管理已经从一种管 理职能上升为组织战略职能，也即人力资源战略。

　　英文单词“strategy”（战略）源于希 腊语 strategos，意为军事将领、地方行政长官，后来逐渐演变为军事术语，是指军事将领指挥军队 作战的谋略。随着经济社会的发展，以及国家及商业竞争的加剧，战略已经广泛地应用于社会、政 治、经济和科技发展的各个领域。在管理领域中，可以从内容和过程两个方面理解战略。从内容角 度看，希尔和琼斯认为战略是基于对未来的洞察，管理者为实现高组织绩效而制定的详尽的决策和 行动模型；从过程角度来看，明茨伯格认为战略是一个的、演化的过程，该过程并不一定理性， 也无须自上而下，任何战略意图都可能因某个事件、机会或员工行为等因素而发生变化，也即安可 托夫所认为的，随着外部环境和内部环境的变化，战略也相应地不断更新。

　　从 20 世纪 80 年始，战略管理的思想和理念，被应用到了人力资源管理领域。通常，对人 力资源战略有两种理解：

　　—是将它理解为市场定位。基于这种视角，一般是根据波特对企业战略分 类的思路，将人力资源战略划分为成本领先、质量领先和差异化三种战略。

　　二是将人力资源战略理 解为一种管理过程，即企业通过人力资源管理实现战略目标的过程，也可称作“战略性人力资源管 理”。显然，前一种理解主要聚焦于战略层面的人力资源策略选择，而后一种理解则是把人力资源 管理作为支撑组织战略目标实现的一种战略管理职能。在对人力资源战略的具体定义中，美国人力资源管理学者舒勒和沃克认为，人力资源战略是一 系列程序和活动的集合，通过人力资源部门和直线管理部门的努力实现企业的战略目标，并以此提 高企业目前和未来的绩效以及维持企业竞争优势。库克认为人力资源战略即员工发展决策以及处理 对员工具有重要和长期影响的决策；它表明了企业人力资源管理的指导思想与发展方向，这些指导 思想和发展方向则为企业的人力资源规划与发展提供了基础；企业人力资源战略是根据企业战略来 制定的。科迈斯-麦吉阿则把人力资源战略定义为，企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取和维持 其竞争优势，它是组织所采用的一种计划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标。

　　人力资源战略就是指企业根据内部和外部环境分析，确立企业目标，从而制定出 企业的人力资源管理目标万博ManBetX，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过 程。

　　一方面，把人力资源管理活动从操 作层面上升到了组织战略层面，提升了人力资源及其管理活动在组织中的战略价值和意义；

　　另一方 面，也正因为这种对环境的积极主动响应性和主动求变的未来导向性，组织已经从战略层面考虑如 何通过人力资源相关政策理念和原则计划等方面构建组织的核心竞争优势。因此，人力资源战略是一种未来导向的，帮助组织确立和生成竞争优势的途径，具体包含组织关于人力资源的理念、原则、 政策和计划。本书将人力资源战略定义为组织从自身的使命愿景、经营理念、核心能力和经营领域 出发，通过内外部环境分析，基于组织发展战略，确定的以着眼于未来和获取竞争优势为导向的人 力资源理念、原则、政策与计划。

　　为了更好地理解组织人力资源战略的内涵，可以从时间和空间两个向度上，以及组织内外部环 境因素，分析和理解人力资源战略的特征。

　　（1）全局与未来导向性。人力资源战略首先着眼于组织战略目标实现的全局，基于对组织内外 部环境变化发展性，对组织人力资源政策和实践活动，在未来特定时期内起到总体指导和框架性作 用。

　　（2）组织融合性。组织融合性体现在人力资源战略与组织使命愿景和经营理念的一致性，以及 与组织战略的匹配性。换句话说，组织使命愿景和经营理念包含组织价值观和存在的意义等，因此 组织人力资源价值观与理念源于组织使命愿景和经营理念。

　　（3）整体协同性。整体协同性体现为各人力资源战略职能和实践活动，如人员选拔、绩效管理、 薪酬福利、培训开发和员工关怀激励等，受特定时期内特定人力资源战略的统领和指导，并在该人 力资源战略的统领和指导下保持各种人力资源管理职能及实践活动的协同性与优化组合，建立起最 佳工作绩效人力资源实践系统。

　　（4）长期动态演化性。快速变化和不确定性是目前以及未来商业世界中最大的特点，也是组织 要面对的最大挑战。战略关键作用也在于在预测未来环境变化的基础上，进行战略选择并做出规划。毫无疑问，环境始终在变化，因此组织人力资源战略与规划必然需要对环境的变化做出响应。组织 本身也处于持续的发展变化之种，组织发展特定时期也需要组织制定特定的人力资源战略与规划。因此，环境变化和组织自身发展，决定了组织人力资源战略与规划的长期动态演化性。

　　（5）特定时期内相对稳定性。组织人力资源战略是基于特定时期内组织内外部环境特征，以及 组织自身的核心能力积累，为实现组织战略目标和发展而相应采取的组织人力资源方针政策和实践 选择。组织内外部环境和组织自身核心能力优势（包括组织自身的优势业务、人力资本累积等）在 特定时期内具有相对稳定性，因此组织人力资源战略与规划在特定时期内也具有相对稳定性。

　　（6）行业性质权变性。人力资源战略因组织所在领域不同而不同。由于行业领域不一样，人力 资源外部市场各异，组织竞争程度不一样，行业发展趋势也不一样，所以不同行业中的组织所面对 的外在环境不一样，特别是行业竞争环境，由此进行不同的人力资源战略选择。

　　（7）组织性质权变性。这主要体现在公共部门组织与部门组织、制造业组织和服务业组织 之间的差异。例如，实证研究已经表明，企业和外资企业比国有企业或公共组织更有可能实施 人力资源战略举措；服务业企业的人力资源战略更关注一线员工和顾客及其之间的互动关系。可见， 公共部门与部门，或不同行业性质组织间，由于经营理念、经营战略、使命与价值观等不同， 各自所采取的人力资源战略也会有差异。

　　（一）组织战略与人力资源战略的异同 按照美国学者迈克尔•波特的观点，企业战略是企业“设计用于开发核心竞争力和获取竞争优势， 而整合与协调企业一系列资源和行动的谋划”。企业战略涉及组织总体目标的设立与设立的背景依据， 以及实现总体目标的政策、措施和手段。所以组织战略目标的实现，依赖于在利用组织内外一切可利用的资源（特别是人力资源）的基础上，采取特定的政策、措施和手段，达到最大的经济和社会 效益。

　　首先，组织战略和人力资源战略都是组织战略管理框架下的内容，都属于组织 层面的管理实践，对各自领域中具体的管理职能，以及短期的计划和活动具有统领与指导作用；

　　其 次，组织战略和人力资源战略，都是组织在特定环境背景下，所确定的未来相对较长的特定时期内 的预期目标，以及实现该目标的整体路线图和具体措施；

　　最后，组织战略与人力资源战略的目的是 一样的，即两者的目的都是发展组织的核心竞争力以获取组织的竞争优势，以及实现组织的可持续 发展。从不同之处来说。

　　首先，两者的内容不同。组织战略从使命和愿景出发，制定的是未来特定时 期内的发展蓝图。而人力资源战略则是组织战略实现过程中的一个管理职能战略，与其他职能战略 共同构成组织战略整体。

　　其次，两者的范围领域不同。组织战略对组织总体发展和所有管理职能战 略具有聚焦与统领作用，而人力资源战略仅仅对组织人力资源实践活动起统领和指导作用。

　　最后， 两者的主次性不同。通常，组织战略是组织人力资源战略制定的依据之一，人力资源战略必须支撑 组织战略的实现，尽管组织所具备的人力资源优势在一定程度上会影响组织战略，但总体上，人力 资源战略一般服从于组织战略。

　　（二）人力资源战略与战略性人力资源管理的异同 如前所述，战略性人力资源管理的思想萌芽于 20 世纪 70 年代末，随后不断得到学者们的关注， 进入 21 世纪后，战略性人力资源管理成为人力资源研究中的一个重要领域。由于人力资源战略与战 略性人力资源管理两个概念的相似性，近年来，这两个概念普遍被人们混淆。然而，这两个概念之 间既相互关联，也存在差异。

　　（I）内涵与特点不同。战略性人力资源管理就是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过 程。这个过程包括识别实施业务战略所需要具备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策 与实践做法。

　　（2）内容不同。战略性人力资源管理所关注的焦点与核心是人力资源管理实践和企业战略的匹 配及结合，其目的是将企业战略及其业务战略转化为组织能力和人力资源管理的日常运作。而人力 资源战略是为组织管理人员在重点次序、活动、时间及资源分配等方面达成一致提供依据。

　　（3）管理层次不同。战略性人力资源管理的基本任务就是通过有效的人力资源管理和开发，帮 助企业迎接内外环境的挑战，创造价值，并确保获取持续竞争优势。那么从某种程度上来说，组织 的高管人员要首先具备战略性理念，要结合组织内外的环境因素，确定对本组织的竞争力与成功最 为重要的问题，使组织的人力资源管理活动和企业战略相匹配与协调。而人力资源战略是各级管理 人员及人力资源职能人员一起确定和解决与人相关的企业问题的过程。通过这个过程，帮助各级管 理人员建立活动的重点次序以及确定如何实施人员管理的愿景。

　　（4）控制体系与重点不同。战略性人力资源管理控制系统更注重战略管理中各相关变量之间的 相互作用及相互影响，从而使整个人力资源管理体系既对外部环境与企业内部状况做出反应，又反 过来塑造与影响外部环境和人力资源管理体系的状态及路径。

　　（1）相同点。首先，两者的目的一致。战略性人力资源管理与人力资源战略都是通过“人力资 源管理实践一以员工为中心的结果一以组织为中心的结果一竞争优势”的方式直接或间接地为企业获取最终效益。其次，两者的管理对象相同。两者都是针对与人力资源有关的问题做出的行动。

　　（2）相互关系。首先，战略性人力资源管理与人力资源战略在内容上具有一定的交叉和相互促 进关系。战略性人力资源管理包括人力资源战略，指导人力资源战略的制定与动态调整。只是人力 资源战略更为细化，具体到人力资源管理活动的具体安排与做法。人力资源战略的制定、实施与控 制的好坏直接影响到战略性人力资源管理理念的执行和最终目的的实现。其次，两者都具有开放性 与动态性。无论是战略性人力资源管理，还是人力资源战略都离不开对组织内外环境变化的研究。随着组织及其所面临环境的变化，两者都处于不断发展、变化与创新之中。

　　（一）人力资源规划的含义 人力资源规划即组织对人力资源及其相关职能活动进行计划的过程，其目的在于满足组织短中 长期的人力资源需求，并对组织人力资源实践制定相应的政策、计划和预算等。人力资源规划管理 了几十年的发展，目前已经成为绝大多数组织的基本人力资源职能活动。

　　从 20 世纪初在工人中实行 计件工资，通过改进工作流程和运用早期工业心理学的方法改进工作效率；到第二次世界大战期间 以及以后的很多年，则关注如何获取有能力的管理人员。

　　60〜70 年代，随着技术的发展和企业快速 扩展，人力资源规划转向人才的供需平衡，如在 60~70 年代的美国，30〜40 岁的男性以及特殊工 程与科学技术人才短缺，因此，管理人才、专业技术人才的供需平衡成为规划的重点。这一时期， 人力资源规划被定义为管理人员的一种工作：通过制定规划，努力让“适当数量和适当类型的人， 在适当的时间和适当的地点，从事组织与个人双方可以获得最大的长期利益的工作”。在这个过程 中，过去是规划未来的基础。人力资源规划仅仅作为一项战术计划来制定和执行。

　　80 年代后，人力 资源规划被广泛作为大企业和政府组织的一种活动，在内涵上扩大了范围，不再仅限于供需平衡和 数量预测，而是扩展为上与战略计划相联系、下与行动方案相结合的更广泛的过程。

　　20 世纪 90 年代以来，西方发达国家的企业管理者和研究人员发现，在影响组织目标实现的诸 多因素中，人力资源已成为一个重要的前提。企业在招聘员工时，已经不能再假定需要什么人就能 招到什么人，有些关键岗位往往长期找不到合适的人选，谁能在稀缺人才的竞争中获胜，谁就能在 市场竞争中占有优势。

　　因此，战略性人力资源管理的研究认为，人力资源规划应当是通过人员管理 获得和保持竞争优势机会的计划，是管理人员对正在出现的问题的反应。在以往的理论中，人力资 源仅仅被当做实现战略目标的手段，而不是一个组成部分，在决定战略方向时，仅从战略方案推出 人力资源计划方案，没有考虑两者的相互作用和影响，从而在很大程度上限制了人力资源可能对企 业竞争力做出的贡献。人力资源规划的角色应当不仅仅是在既定的企业目标下的一项战术计划，它 还必须充分考虑人力资源环境的影响，并且从人力资源环境的角度影响企业目标制定。综合以上观 点，人力资源规划的含义概括如下：它是预测未来组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和 环境对组织的要求制定人力资源管理行动方针的过程。

　　①人力资源规划应当可以预见未来人力资源管理的需要。组织的外部环 境在未来处于不断变化之中，这将使组织的战略目标也处于不断变化和调整之中。人力资源规划就 是要在未来环境和组织目标可能发生变化的前提下进行预测分析，对组织的需要进行识别和应答， 把握环境和战略目标对组织的要求，以确保组织长期、中期和短期的人力资源需求，使组织能够更 快地学习并对环境做出反应，从而提升竞争优势。

　　②人力资源规划是以组织的战略目标为基础的， 当组织战略目标发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。

　　③一个组织需要通过人力资源规划来 确定行动方针，制定新的政策、系统和方案来指导人力资源管理的活动与实践，使人力资源管理实 践在变化的条件下保持有效和一致。

　　④人力资源规划是管理循环中的一个过程。规划为组织实施和 评价控制提供目标与依据，同时通过反馈进行修正。

　　（二）人力资源规划的分类 根据不同的划分标准，可以将组织人力资源规划划分为不同类型，以对组织人力资源规划实践 起到指导作用。

　　（1）在规划时间的标准上，可以把人力资源规划分为三种类型：短期规划，一般为 6 个月〜1 年；中期规划一般为 1〜3 年；长期规划一般为 3 年以上。人力资源规划的时间跨度，在很大程度 上受环境不确定性程度的影响。表 1-1 呈现了环境不确定性与人力资源规划时间跨度之间的匹配性。从表 1-1 来看，在变化快、不确定性程度高的环境中，人力资源规划时间跨度较短；只有在组 织竞争优势大且管理水平高，以及环境相对稳定的环境中，组织适宜进行中长期的人力资源战略规 划。此外，国外的经验表明，规模较小的组织，易受环境影响，规划的准确性较差，且受规划成本 的制约，因此不适宜制定详细或长期的人力资源规划。

　　（2）在组织范围的标准上，可以把人力资源规划划分为组织整体人力资源规划、部门人力资源 规划、项目/业务单元/任务或工作的人力资源规划。

　　（3）按规划的性质或影响范围，可以分为战略性总体人力资源规划和战术性业务人力资源规划。前者是具有全局性和较长时间跨度的组织总体人力资源规划，通常是组织人力资源战略的表现形式；后者则是在总体人力资源规划的指导下，一般性的、具体的和短期的人力资源具体业务领域的计划。

　　1.组织所处的环境如何 回答这一问题的目的，在于对组织所处的内、外部环境进行全面的分析了解。内、外部环境分 析是组织进行人力资源规划的前提，内部环境分析可以明确组织当前的人力资源现状和管理状态；而外部环境分析则有利于组织确定影响组织人力资源规划的外部因素，以及组织外部（特别是竞争 对手及整体劳动力市场状况）人力资源状况及其变化趋势。

　　2.组织人力资源规划的目标是什么 回答这一问题的前提是明确组织人力资源战略的目标，找出现状与目标之间的差距，其中最大 和最重要的差距就是人力资源规划的具体目标。确定目标需要考虑哪些前提条件需要改变，以及具 体衡量成功与否的标准是什么等。

　　3.组织如何才能实现目标 为了缩小或解决现状与目标之间的差距，需要采取哪些措施和实践活动，以实现组织人力资源 规划目标，进而支撑组织目标的实现，实际上就是人力资源管理职能活动实施计划。这需要在人力 资源规划的总体目标下，整合协同各种人力资源管理职能实践活动，成为一个人力资源管理系统。

　　4.目标达成与否及其原因是什么 在具体的人力资源管理职能活动计划实施后，需要检查目标实现与否以及实现的程度，并对这 一过程进行充分的分析，并反馈到人力资源规划的起始问题上，以修正或重新制定组织人力资源规 划。

　　（二）人力资源规划的一般过程和内容 如图 1-1 所示，组织人力资源规划大致可以分为三个阶段，即信息的收集与处理、总体规划与 分析和业务计划制订与实施。在各阶段实际实施过程中，均可向前一阶段进行规划实施反馈，然后 基于反馈机制对整个人力资源规划过程和方案进行修订与完善，甚至重新进行整体目标的确定与规 划制定。具体来说，各阶段的规划内容概括如下。

　　（1）信息的收集与处理阶段。该阶段的主要内容包括环境分析与战略（包括基于组织战略的人 力资源战略）确定、现有人力资源盘点、人力资源需求预测和人力资源供给预测四个方面。

　　首先， 环境分析既是战略确定的前提，也是人力资源规划的前提，在通常情况下，可与战略制定时的环境 分析同时进行，或利用战略确定时的环境分析信息与资料进行人力资源战略规划的环境分析。组织 战略与人力资源战略确定，既基于组织外的宏观环境分析、行业竞争环境分析和组织内环境分析， 确定组织战略，并制定与组织战略协同的人力资源战略。环境分析为人力资源规划提供了背景信息 和对未来趋势的预测，而组织战略和人力资源战略则是人力资源规划的依据与基点，即人力资源规 划必须以实现组织战略目标为目的。

　　其次，现有人力资源盘点则是对组织人力资源现状盘点、人力资源需求预测和人力资源供给预 测的分析。其中，人力资源现状盘点包括组织人力资源总体（或队伍）情况分析（包括人力资源总 量、结构、素质、组织匹配性与人力资源竞争力等）和人力资源管理实践情况（包括人力资源各职 能模块的实际运行、人力资源实践系统建设与实际运行效果等）两方面，为组织人力资源规划提供 基点。

　　人力资源需求分析则是基于组织特定时期内的组织战略目标，预测特定时期内为实现战略目 标而产生的组织对人力资源的未来需求。人力资源供给预测则是通过对外部劳动力市场供给和内部 劳动力市场供给进行分析，预测未来特定时期内的特定人力资源供给。人力资源需求分析、组织人 力资源现状盘点和人力资源供给预测是总体规划与分析的前提。

　　（2）总体规划与分析阶段。该阶段包括总量调整目标、结构优化目标和素质提升目标三个方面。该阶段主要是通过组织未来的人力资源需求与组织人力资源现有状况进行比较分析，确定组织未来 特定时期内的人力资源净需求；基于组织未来特定时期内的人力资源净需求与组织内外部的人力资 源供给状况进行对照分析，进而制定满足未来特定时期内组织人力资源需求的总体目标，即总量调 整目标、结构优化目标和素质提升目标。

　　（3）业务计划制订与实施阶段。该阶段是对总体规划与分析阶段的人力资源规划总体目标进行 分解，进而制定实现总体规划目标的人力资源业务具体政策与措施，包括管理体制调整计划、人员 调配补充计划、素质提升计划和退休解聘计划等。

　　经济全球化，科技迅猛发展，高度竞争的全球市场，资源的限制性和技术的同质化，人力资源 正在成为组织获取竞争优势的关键来源。正是基于全球商业环境的变化，以及由此导致的严峻挑战， 使社会各界逐渐认识到了人力资源的至关重要性，由此组织面对人力资源问题时，不得不从战略角 度进行长远布局，通过人力资源规划这种战略布局可以得以实现。整体上，在以美国为代表的西方 国家中，组织人力资源战略与规划大致经历了从萌芽到成熟四个阶段。

　　在现代工业社会，劳动力成为与资本和土地等并列的基本生产要素之一。在资本主义发展的早 期阶段，由于资本是制约企业发展的主要生产要素，所以资本家在考虑生产时，

　　首先需要考虑的要 这就是资本的缺乏。相对于资本而言，劳动力在市场上是相对过剩的资源。劳动力的过剩和价格的 低廉使企业非但没有产生对人力资源战略与规划的需求，反而对劳动力的管理采取了一种随意的态 度，资本家对人事管理的不重视直接导致企业中劳资双方关系的严重对立，突出表现在雇主与工人 之间的矛盾和冲突、工人就业的无保障以及工人在岗位上的“磨洋工”等问题。由于劳动者地位低 微，雇主对企业的人事管理采用了一种任意的、独断专行的和非系统化的方式。在资本家的眼中， 工人只不过是一件普通的商品，在其利润最大化的目标函数中，劳动力与其他生产投入要素的地位 一样。在绝大多数企业中，最高管理当局把所有的人事管理权，如招工、开除、定薪、升职和工作 分配等，全部下放给负责车间或部门工作的工头，一般而言，工头在这些问题上具有决定权。他们 的任务是用最少的单位成本生产最多的产出。为了完成这一任务，工头采用的是高压驱动手段，他 们将工人看做完成任务的工具。这种简单的管理方式在当时之所以有效，是因为市场上有大量的劳 动力剩余，且工人完成工作并不需要特殊的技能。该阶段企业基本上没有人力资源战略与规划职能。

　　（二）产生阶段 19 世纪末期之前，美国大部分劳动力从事的还是农业劳动。非农业部门（如制造业、采矿业和建筑业），一般都是小规模经营，雇用的都是具有某种手艺的工匠，使用的是手工工具，由小业主兼 管理者经营。

　　但是 19 世纪末期，工业部门发生了重大变化。大多数产业中从事制造业的工厂的平均 雇员人数翻了两番，同时企业中的生产过程也发生了重大变化，机器代替了手工工具，半熟练和非 熟练的操作工及流水线工人代替了传统的工匠，标准件和相互替换件取代了特制件。

　　最后，越来越 多的工厂采用所有权和经营权分离的现代企业制度，从而形成了一个专门从事企业日常经营活动的 管理者阶层。当时由于现代管理技术和标准化流水线还没有在社会上得到广泛的应用，企业的生产效率还不 是很高，生产出来的产品还未能满足人们的需求，也就是说，当时的生产还处于“卖方市场”。

　　雇主 提高生产效率的唯一方法是延长工人的劳动时间，降低工人的报酬，而这样的生产效率提高是建立 在员工损失的基础之上，导致了企业内部劳资关系的对立。在这样的形势下，泰勒发起了科学管理 运动，工业心理学家闵斯特伯格试图采用工业心理学的原理和方法促进工业效率及工人对工作满意 程度的提高。

　　在这一阶段，由于福特发明了标准化生产流水线，产品的生产从传统的低效率转变为 高效率的标准化生产。企业规模的扩大和生产技术的革新，使劳动分工、专门化、职能制、员工选 拔和绩效考核等管理技术在企业中被广泛应用。由于企业对生产效率的重视和熟练工人的缺乏，企 业人力资源规划的一些主要职能已经产生，如进行人力资源供给和需求的预测，以及根据人力资源 供给和需求的差距制定的人力资源规划政策。但是在这一阶段，还没有形成一整套系统的人力资源 规划理论，企业人力资源规划的重点也只是如何从市场上获得熟练工人和通过各种人力资源管理措 施提高工人的工作效率。

　　（三）发展阶段 20 世纪 60 年代以后，科学技术的迅速发展和企业规模的迅速扩大导致了社会对高级人才的更 大需求。这一阶段，由于人口中青年男性劳动力和科学工程与技术人才严重短缺，人力资源战略与 规划开始在企业人力资源管理中占据非常重要的地位。企业人力资源战略与规划的重点开始放在人 才的供需平衡方面，尤其是管理人员和专业技术人才的供需平衡。

　　人力资源战略与规划被定义为“管 理人员将企业理想的人力资源状态和目前的实际状况进行比较，通过各种人力资源管理措施，适当 数量和种类的人才可以在适当的时间地点，从事企业与个人均获得最大长期利润的工作”。这个概 念包含了人力资源战略与规划中确定企业目标与计划、预测企业的人力资源需求、评价企业当前的 人力资源状况及企业人力资源供给状况、确定企业的净人力资源需求、制定适当的人力资源战略与 规划方案五个步骤。在这一阶段，对人力资源战略与规划的普遍看法是，企业预测其未来的人力资 源需求，预测其内部或外部的人力资源供给，确定供求之间的差距，并根据预测结果制订企业的招 聘、选拔和安置新员工方案，员工培训和开发方案，以及预测必要的人员晋升和调动方案。

　　20 世纪 70 年代，由于美国新法律的出台和政府政策的制定，企业人力资源战略与规划需要考 虑反优先法案和其他各种有关人事法案。各种法律和制度的制定限制了企业的雇佣行为、员工福利 和安全保护措施。在这样一个高度动荡的年代，美国企业的管理者花费了大量的时间和精力去对付 能源危机、妇女解放运动、种族歧视及企业发展停滞等问题，这些都消耗了企业大量的利润，产生 了大量成本。但是在这一阶段，人力资源战略与规划被广泛地作为大企业和政府企业的一种关键人 事管理活动。人力资源战略与规划极大地扩展了它的职能范围，而不再仅仅局限于对企业人才进行 供求预测和平衡。

　　“人力”（manpower）—词由于具有性别歧视的含义被弃而不用，而“人力资源”（human resource）成为一个时髦的词语被广泛应用。另外，“人力”也含有将企业员工视为一种费用和成 本的意思，而“人力资源”则将员工视为企业获取利润的源泉，是企业的资源和资本。

　　1977 年，在 美国成立的人力资源战略与规划学会标志着人力资源战略与规划作为企业人力资源管理的一项职能 已经产生。

　　1978 年，在亚特兰大的第一次人力资源战略与规划学会大会上，人们对人力资源战略与 规划的看法已经非常系统和成熟，认为它不仅包括传统的需求与供给预测，而且包括人力资源环境 分析、人力资源预测和规划、员工职业计划和发展、员工工作绩效、企业设计和其他方面。这一阶段，由于人力资源战略与规划职能的扩展，已经有一些企业开始在制定人力资源战略与 规划的过程中既考虑企业的战略和人力资源战略，又考虑各种人力资源行动方案，制定人力资源战 略与规划配套体系。但显然无论从理论还是从实践来看，许多关键问题还没有得到解决，人力资源 战略与规划作为一个整体还没有形成。

　　（四）成熟阶段 20 世纪 80 年代以来，企业开始对以前的多元化战略进行反思，缩减企业规模，采取多次裁员 和提前退休的政策。

　　一方面，很多企业实行侵权式管理，降低管理费用，争取变成精干型企业，这 导致相当多的人才必须转移。企业的变革也使企业与员工之间形成的心理和社会契约发生了巨大的 变化。

　　另一方面，人们对职业规划、弹性工作安排及绩效工资更加重视。很多企业正在努力减少正 式员工的数量，而更愿意雇用兼职员工和短期合同员工来满足企业的需要，这种情况导致企业临时 劳动力快速增加。面对这样的形势，企业人力资源战略与规划的重点变成强调高层管理者的培养和 交接计划，人员精简计划，企业重组、兼并与收购计划，以及企业文化变革，等等。

　　由于企业面对的经营环境变化越来越快，企业战略在企业经营中的重要性越来越凸显出来，而 人力资源战略作为企业战略的一个组成部分也越来越重要，企业开始使用一些工具和技术确定企业 的人力资源战略，并将人力资源战略与人力资源规划活动联系起来，从而在不同的人力资源战略下 使用不同的规划工具，进行不同的规划活动。在此之前，人力资源战略与规划作为企业人力资源管 理一项独立的职能活动，可能与企业经营的外部环境不匹配，或者与企业人力资源管理的其他职能 性活动（如招聘、薪酬管理等）发生冲突。

　　在将人力资源规划与人力资源战略联系起来以后，企业 能够根据企业的经营环境制定人力资源战略，从而在统一的人力资源战略下制定一致的人力资源管 理职能。这也就是人力资源战略通常所说的两个一致性，即外部一致性和内部一致性，或水平一致 性和垂直一致性。人力资源规划与人力资源战略联系在一起，根据明确的人力资源战略制定人力资 源规划，标志着企业成熟的人力资源战略与规划管理职能的形成。

　　第一阶段为 1978-1991 年，在国企改革大背景下的人事改革。也正是在这一时期，西方人力资源管理的相关理 念和理论工具逐渐进入中国，为人们所认识和了解。

　　第二阶段为 1992~2000 年，市场经济转型期 的人力资源管理改革。这一阶段的人力资源管理跟随市场经济的改革，也在朝着市场化导向的方向 发展，国企和民企都在试图引人与实施规范的人力资源管理理念及工具。

　　第三阶段为 2001〜2008 年，多元格局下的人力资源管理改革。正是在 2000 以后，即 21 世纪伊始，外资和经济在我国国民经济成分中的比重显著上升，我国的人力资源管理出现了多元化的格局。根据以上发展历程来看，整体上，在 2000 年以前，我国的人力资源管理尚处在西方人力资源 管理相关理论概念和工具的引入与学习阶段。

　　在此之后，特别是 2001 年我国加入世界贸易组织 （World Trade Organization，WTO）之后，所有组织的生产经营环境发生了剧烈的变化，在受 到越来越多的外资企业的影响和冲击后，无论是国企还是私企，也无论是大中型企业，还是中小型企业，都已经深刻认识到人力资源对组织发展和获得竞争优势的关键作用，特别是面临着正在到来 的信息技术和知识经济时代。所以，可以认为正是在 21 世纪之初，我国的社会各界已经清晰地认识 到人力资源的重要性，开始从战略层面上开展人力资源实践活动。

　　例如，21 世纪初，我国企业人力资源管理实践已经与企业战略 在一定程度上整合在一起，企业基于战略导向的人力资源管理实践已初见端倪，主要体现在人力资 源经理参与企业的事业战略决策过程，制定企业战略规划时会把组织人力资源现状等因素纳入其中， 以及企业战略规划者在制定企业战略决策时会寻求有关人力资源方面的建议等。

　　此外，一项针对国 内 10 家领先企业的人力资源实践的研究也表明，这些本土领先企业也是直到 2000 年以后才逐渐开 始强调人力资源部门的战略地位，将人力资源体系与战略结合，并根据企业发展战略制定相应的人 力资源规划和相应的具体政策、措施等，主要包括强调甄选过程的人-岗匹配，提倡内部招聘以提升 员工归属感和积极主动性，高度重视员工培训以增强组织文化认同等。然而，尽管在 21 世纪之初，我国企业的人力资源实践已经具备战略导向性，但仍存在许多挑战 和问题。对中小企业来说，在 21 世纪之初，我国中小企业人力资源战略的基本特征是水平低和发展 很不平衡，存在战略意识不浓、创新能力不强和政府支持不够等问题。而对国有企业来说，2000 年 以后国有企业人力资源实践的一个显著变化万博ManBetX，即在经济全球化浪潮推动下的中国企业人力资源管理 国际化，大型跨国公司的优秀管理方法和最佳实践成为国有企业学习与效仿的标杆。这一时期国有 企业人力资源管理实践存在许多问题，主要包括以下几点：

　　①国企“由内而外”的改革路径，限制 了其人事管理模式向卓越人力资源管理实践改革的速度和成效。

　　③多种所有制格局下人力资源管理发展存 在不平衡性。例如，一些发展良好的民营企业和大部分外交企业建立了高水平和现代化人力资源管 理系统，但许多劳动密集型、中小型民营企业则仍然采用粗放式、短期化的人力资源管理模式，而 一些国有企业、政府机关和事业单位，其人力资源管理实践则仍然存在深厚的计划色彩。

　　④人力资 源管理在中国的发展在很大程度上是外部开放的结果，而不是企业内部改革的结果，即外资、民营 等非国有经济的发展，不但对其自身的人力资源管理水平的提升有内在要求，而且通过市场竞争， 有效地促进了国有企业的人力资源管理改革。

　　⑤我国企业管理基础设施的落后，导致了人力资源管 理效能较低。此外，王豫玲认为，我国人力资源管理在导入西方管理技术的过程中，产生了模块化、 程式化和数据化的误区，即将人力资源管理工作支离成了若干模块，人力资源实践人员成了“技术 蓝领”，过度依赖于人才测评技术在选人、用人和育人过程中的作用，在实践中缺乏系统协同性和 战略导向性。针对上述挑战和未来经济发展趋势，我国企业人力资源战略与规划管理实践变革和完善，

　　首先 需要在人力资源管理基本职能模块和制度建设改进与完善的前提下，充分利用信息和网络技术同步 推进人力资源管理基础流程与信息化建设，进而在人力资源职能性管理成熟的情况下，推进战略性 人力资源管理的理念与实践。这些实践包括下列内容：高绩效人力资源管理系统的建设与实践，培 育市场驱动下的人力资源战略路径与策略，全球化竞争下的人才吸引、保用和保持策略，网络和大 数据（big data）技术推动下的人力资源共享服务中心与人力资源业务伙伴（human resource business partner，HRBP）等人力资源实践新模式，重视人力资源战略与组织文化的高度统一，等 等。

　　人力资源战略的理念和实践始于 20 世纪 80 年代，随着对人力资源相关领域和交叉学科研究的不断深入，不管是学界还是实践界，人力资源是组织竞争优势的重要甚至决定性因素的观点，已被 人们普遍接受。人力资源对组织发展这种重要性日益提高以及被人们所认识，直接导致了人力资源 战略这一新领域的出现，也导致人力资源规划发生了很大变化，出现了许多新趋势。美国著名人力 资源专家詹姆斯 · W.沃克认为，20 世纪 90 年代以来，人力资源规划开始与人力资源战略相联系， 并出现如下趋势：

　　（3）人力资源战略与规划更加注意特殊环节的数据分析，更加明确地限定人力资源战略与规划 范围。

　　（4）企业更加重视将长期人力资源战略与规划中的关键环节转化为行动方案，以便于对其效果 进行测量。人类社会在进入 21 世纪以后，在环境剧烈变化、世界经济高度全球一体化，以及竞争进一步加 剧的知识经济时代大背景下，人力资源规划在企业战略管理中的重要性更加提高。

　　（1）人力资源战略规划的目标从更加关注企业战略目标的实现转向更加关注员工的发展和利益， 以期在更大程度上激励员工积极性、增强企业竞争力。

　　（2）在技术日新月异、环境越来越动荡和不可预测的情况下，人力资源战略和规划越来越趋向 短期化。

　　（3）随着移动互联技术的应用，组织结构将越来越趋向于扁平化、平台化、开放化和联结化， 组织人力资源战略和规划也将变得越来越动态和快速化，以及开放化，人力资源共享服务中心、人 力资源业务伙伴、企业雇主品牌等新理念和管理模式正在替代或颠覆传统的人力资源管理模式，并 作为重要的人力资源战略选择。

　　（4）全球化大背景下，人力资源战略规划将越来越强调跨文化性万博ManBetX，将面临团队的跨文化冲突与 融合的挑战，而且组织人力资源竞争已经扩展到全球范围内的竞争，如全球范围内的人力资源吸引、 使用和开发等。

　　（5）大数据与云技术、虚拟现实技术和生物基因技术等科技的迅猛发展，势必影响组织的人力 资源战略规划及其实施。