万博ManBetX网页版公司战略性人力资源规划根据沃朗成长阶段的经营发展战略，在集团人力资源整体工作定位的指导下，制定了成长期人力资源战略的三阶段规划：

　　重点构建战略性人力资源管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，有针对性地开展当前紧迫的工作，着重突破企业成长期人才瓶颈。

　　全面推进人力资源管理体系的构建，真正实现对全集团公司的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，在整个集团公司内充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，培养和开发大批核心员工。

　　根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，形成一批能够管理重量级医疗企业的人才团队，使人力资源成为沃朗集团的核心竞争力之一，充分发挥人力资源对集团公司整体工作的牵引作用。

　　2．通过研究现有人力资源的配置和利用状况以及工作岗位对人力资源的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资源配置计划；

　　3．根据盘点现状以及市场调查情况进行人力资源配备情况分析，在集团内部进行人力资源的优化配置；

　　4．经过内外分析，沃朗将成长期人力资源管理的重点管理对象确定为经营管理班子成员、管理人才、技术人才以及其他掌握企业关键资源的核心员工；

　　5．根据以上内容，配合经营战略规划和人力资源战略，制定人力资源获取、开发、保留、激励等具体计划。

　　目前，集团公司统分结合的人力资源招聘体系已经初步形成，搭建了基于校园、猎头、网络和报刊、杂志等多渠道的招聘平台，初步建立了以集团公司人力资源统一调配和储备为主，支持、指导各企业自主招聘为辅的人员招聘制度，完善了专业技术人才和管理人才的引进机制。

　　针对当前人才市场中符合集团所需的中高层管理人才供给不足的问题万博ManBetX网页版，沃朗探索出“短期项目考核”的管理措施，即每当在成功收购或托管一家医院之后，便成立项目小组，由中美集团多年培养起来的经营院长做组长，带领一批新加入集团的医院院长或运营总监深入这家医院，以较为成熟的市场化医院经营管理标准对该医院的管理状况、医疗水平、服务水平和市场开发状况等运营情况进行系统诊断，并提出相应的解决方案。

　　这样做的目的，一方面是为了让刚刚加人沃朗集团的医院管理者和运营总监们迅速了解集团的市场化经营管理模式和医院的实际情况，起到熟悉企业情况和培训的作用；另一方面，则是在组织诊断的过程中对每一名员工加以短期考察，在一种真实的经营管理情境中对员工的管理能力和综合素质进行全面考察，如果员工在这个项目组中表现突出万博ManBetX网页版，便会成为集团的核心人力储备和重点培养对象，跟进相应的人力资源管理和开发措施。

　　为了结合沃朗实际情况培养具备医学背景的管理人才，集团着力开展了员工的长期培养开发计划，逐步建立了包括新员工人职培训、专业知识、管理技能、企业文化等在内的综合培训体系。集团人力资源部于2003年完成了《沃朗机床附件制造有限公司经营管理培训资料库》的编辑工作。该培训资料库由近20多个集团培训专题报告组成，为各沃朗的员工培训提供了集团原创的经营管理教材，收到良好效果。

　　员工的长期培养开发既需要集团自上而下的推进，更需要来自于基层单位领导干邵的重视。沃朗集团要求各医院每年初把培训计划报集团人力资源部备案，在组织员工接受集团组织的培训项目之外，还要根据自己实际情况组织各种形式的培训学习，并保证培训成果有效转化，以员工的工作行为改变万博ManBetX网页版、思想观念转变和绩效改进作为衡量培训效果的重要依据。

　　另外，为了满足医疗业长远发展的人力资源需求，沃朗集团还开始探索与国内MBA教育联手培养医疗业职业人的人才培养模式，主动为MBA院校提供医疗业案例教学基地，为更多的中高层管理人才进入医疗业提供便利的实践条件。

　　沃朗认为，提高员工的工作效率和工作积极性是提高医疗企业竞争力的核心，因此，基于战略的激励机制必须有效评估人力资源价值，并建立价值分配机制，以zui大限度地激发人的内在潜能，依靠发挥人的潜能来支撑企业的使命追求与战略实现。

　　根据集团指示精神，沃朗集团将激励机制的指导原则确定为“效率优先、规范管理”，主要通过以下几个方面进行：

　　沃朗采取了分层、分类、分步骤的管理措施，首先在核心员工范围内建立了以KPI评估为核心的绩效评估体系，将集团的战略分解至核心员工层面。通过客观、科学的绩效评估，将核心员工的工作行为和工作结果约束到集团的发展战略与公司利益上，牢牢把握住创造集团80％核心竞争力的核心员工。

　　第二步，建立基于岗位层级的绩效评估机制，将全员的业绩评估纳入集团的整体人力资源战略，将集团的战略目标进一步分解到每一个岗位和每一名员工。通过建立这种绩效评估体系将每个人的工作结果的完成情况与企业的发展结合起来，将集团的经济效益和成长发展与员工个人的发展和收入结合起来，同时将企业承受的巨大市场压力充分的分解到每一名员工身上并使之转化成动力，将绩效评估从约束机制转变为激励机制，从而进一步激发员工的工作潜力。

　　在具体的考核方法上，对高层的考核更强调结果指标和长期指标，对中层管理者的考核主要关注其行为过程，而对医生、等医疗专业技术类员工则强调量化的结果指标和患者的满意度。

　　薪酬激励体系着力解决的是人力资源价值链中的价值分配问题，如果处理不好，很容易导致整个激励体系的坍塌。沃朗步入成长期后认识到，单纯依靠创业初期的和发展愿景是无法实现对员工的长期激励的，建立价值分享的薪酬激励机制成为沃朗构建战略性人力资源管理体系必须解决的问题。

　　为此，沃朗将薪资结构转变为“基本工资+岗位工资+绩效工资+社会保险+年终奖金+股票期权”的形式，不仅承认员工的个人利益，还努力寻找企业和员工利益的共同点，主动与员工分享企业发展的成果，通过建立价值分享体系来支撑企业战略目标的实现。

　　此外，集团还准备根据近几年发展的实际情况，补充制定具有本集团特色的企业福利制度，如建立企业年金等，将之作为一种激励员工和增强企业凝聚力的手段，进一步完善薪酬激励体系。

　　非物质激励属于内在激励，往往更能激发起员工的工作热情和职业自豪感。沃朗的非物质激励体系主要包括职业晋升机制、精神激励机制和员工参与管理的分权管理机制等几部分，并注重将非物质激励与企业文化结合起来。

　　职业晋升机制：各沃朗工已经具有一定的职业发展和职务升迁的机会，但显得较为零散并欠缺公平。2004年起，沃朗内部设置了不同的职业发展道路，即经营管理与技术专家两大职业发展体系和若干职业发展分支，使得下属各沃朗内部无论是经营管理人才还是技术专家人才，都能够在职业发展与社会认可上获得较大程度的满足，从而*物质激励的不足，加大对人才的吸引力度并保留人才。

　　精神激励机制：根据企业发展的实际情况和企业使命的要求，设置各种精神激励奖项，如特殊待遇、特殊称号等，从精神上激励员工，满足员工尊重层面的需求。

　　员工参与管理的分权机制：设立如建议、提案等制度，鼓励员工参与企业的管理与建设，特别鼓励核心员工关心企业的发展，为企业发展献计献策，赋予员工更多的工作自主性和工作权限。同时，在这一过程中也发现了一些具有管理潜质的医生、，充实了集团的人才储备，进一步缓解了人才瓶颈。

　　沃朗自成立之El起便十分重视企业文化的建设。经过多次研究，针对各沃朗公司成长期存在的实际问题，沃朗公司将“实现自我价值、造福大众健康”作为首先要确立的企业使命，将之与企业的发展有机。在将医院当作企业来经营管理的同时。还注意医疗业自身的特殊性，注重在企业文化中明确德玛的社会取向和价值取向，主动承担医疗业*的企业责任，致力于为患者提供高超的医疗水平和优良的医疗服务，造福大众健康。

　　为了更加详尽准确阐释中美企业文化的基本观念，集团*组织编写了《中美集团企业文化手册》，对中美企业文化进行了详细论证，从企业理念人手积极进行制度体制层面建设，利用各种形式使中美企业文化深深植入每一名员工的观念之中，同时把员工工作行为的转变程度作为检验其观念转变与否的惟一方法。

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