万博ManBetX首页「HR成长系列」HR今天你BP了吗？浅谈HR的“BP”转型之路现今，随着社会、企业的发展，人力资源管理从业人员群体变得日益庞大。因此，陪伴这个人群的成长，是专业咨询公司的一大新的课题，因为管理咨询的成果转化和能力转移，最终会落脚到对应的职能部门。而随着三支柱在人资领域刮起的风浪，也许每个HR，不论层级，都面临着同一样一个灵魂拷问，就是“作为HR，我是“BP”的吗？”而这个问题的答案，似乎与你所在的企业是否在开展或运行“三支柱”没有关系，而与HR本身的市场价值有直接的关系，因为BP属性，似乎已经成为了HR人才画像中不可缺少的一块重要拼图。

　　这个问题，我认为并没有终极答案，因为“BP”的程度是没有止境的，但我们却的确可以想办法，把这个问题显性化，来展开我们围绕“BP”转型的探讨。

　　HRBP是HR三支柱“COE、SSC、HRBP”之一。1996年，《哈佛商业评论》总编托马斯•斯图尔特首先发难，在《财富》杂志上提出要“炸掉人力资源部”。原因在于人力资源部已成为官僚机构，毫无客户导向的服务意识，并进一步提出：人力资源管理的员工服务、培训、绩效管理、薪酬福利板块的工作，完全可以外包，这样既可以节约成本，又可以为企业减少责任和风险。

　　伴随HR工作遇到的这一瓶颈万博ManBetX，密歇根大学商学院教授戴维•尤里奇，作为全球知名人力资源管理咨询专家，在冷静思考和全面分析的基础上，提出了四角色模型。

　　四角色模型向我们表明：HR想要更好地创造价值就应该扮演好战略伙伴、效率专家万博ManBetX、变革先锋和员工后盾四种角色。

　　围绕角色设置，认为人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。HR三支柱以福特和GE的实践为开端，作为传统模式的改造与升级，并没有消除或者改变人力资源管理的职能，而是让不同的职能有了新的组合方式。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。

　　海尔（2007年）、华为（1998年）、阿里巴巴（2005年）、腾讯（2010年）也先后因为管理需要引入了这个管理模型，开展了大量的管理实践，并在过程中进行了创新。HRBP在阿里被融入了红色基因万博ManBetX，并形成了知名度颇高的一个职位——政委。在阿里巴巴，一个大事业群下面有15个左右的政委，一个大的部门下面有一个大政委带3—4个小政委。这些小政委在工作内容上不是按照招聘、培训、考核、员工关系这样的职能模块划分的，而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。阿里政委，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。

　　搞清楚BP的前世今生，有利于我们理解，很多管理手段是基于管理需要去创新的，所以新的管理概念，不可以“盲从”。实践表明，三支柱实践不是“普世”的，即使是符合三支柱模型运行条件的企业，三支柱“转型”也至少需要5-8年的时间。在现有基础上，借鉴三支柱的理念提升HR管理效能，转变HR管理思维，却具有“普世”的意义。

　　BP，Business Partner，业务合作伙伴，做组织业务发展“有趣、有料”的伙伴，是HR一段华丽冒险成长旅程新的开始。

　　第一，懂业务。作为“业务合作伙伴”，我们需要懂“业务”，所以在公司运行与管理方面，如果说企业核心管理人员是“全才”，HR应该是个“通才”。那需要我们获取的信息，就不再仅仅局限于“人力资源管理”信息，而要深度挖掘“人力资源管理”的背景信息，我们要搜集的信息和数据至少应该包括

　　☆组织信息：组织创办的最初目的、组织未来发展方向、组织发展过程中重大事件及影响、组织现在的主要形态、组织目前主要存在的问题

　　第二，懂专业。作为“业务合作伙伴”，我们需要更懂“专业”，做“专才”。如果说“懂业务”能够让我们更准确的给组织“把脉”，清楚我们和业务同仁共同要解决什么问题，那么我们的“伙伴力”，取决于我们自身的专业程度，是我们与业务合作的“基石”，更是我们一直没有变的“饭碗”。

　　因此，懂业务，让我们对自身人资主线工作的需求更加清晰和准确，在开展工作前，围绕“选择大于努力”，我们已经做了有价值的功课，是时候该发挥我们真正的价值啦！

　　◎“人力资源”决策排序：根据业务需要，辅以“人力资源”决策与动作的优先级，伙伴的路上，“同频”和“默契”是我们持续合作源源不断的默契

　　第一，调调频道，转变本位主义做事习惯。“BP”思维和行动，需要我们调整以往惯性的步调和作风，遇事多“换位思考”，站在“服务”的维度思考管理的问题。比如，HR在采取一些管理举措时，应该充分考虑“顾客感受”，比如制定优化制度流程的过程中，充分考虑管理举措可能面临的管理成本，并站在“人性”的角度，思考“受众”的感受。

　　举个例子，阿里在06-07年间迎来了85后女孩的生育高峰，平均每年有700-800个孩子出生，因为阿里业务性质的原因孕妈妈又集中在客服和销售岗位，整天要面对电脑工作。于是公司计划为她们每人配备2套品质好的孕妇装，花费每人在600元左右。围绕占比开支，行政按照管理制定专项领用办法，要求当事人申请，主管审批，并由孕妈妈提供几级以上医院出具的怀孕证明，看似规定并不复杂，但后来经过研判，发现这是一个“愚蠢”的政策，因为女孩爱美孕妇装并不好看，为了规避行政部担心的冒领问题，阿里做了一个很简单的宣讲，告诉所有员工给大家准备了孕妇装，保护大家和未来下一代的身体健康，是给在职员工领的。如果觉得好想给亲戚朋友送可以到小卖部去买。如果觉得在阿里的待遇或对朋友的友谊不值得自己掏这个钱，你也可以多领。给员工把话讲透并将原来的政策取消，一年后，孕妇装福利领取800件左右，说明也没有员工来占这个便宜，冒充怀孕。

　　第二，换换思路，关注经营型目标的实现。作为管理者，要时刻铭记一切管理都要围绕目标展开。日常工作中，我们会为自己制定目标的优先级。如果我们把目标做一下区分，可以分为“经营型目标”和“管理型目标”。经营型目标通常围绕“收入利润和成本质量”，而管理型目标通常聚焦“工作流程和方法效率”，所以经营型目标聚焦“成果和效益”，管理型目标聚焦“过程和效率”，因此管理型目标应该服务于经营型目标。所以管理中的“顾此失彼”，通常是因为我们没有理清目标的先后顺序，因为“经营型目标是不能动摇的”。所以在做事之前，我们可以换一个思路，先问问自己“别人期望我做出什么成果”，了解你的协作部门、同事和上级对自己工作的期待是什么。

　　第三，多多尝试。我们倡导每一个HR都应该抱有“终身成长”的心态，拥有成长型思维，在管理实践中“刻意练习”。很多管理实践，是无法通过“闭门造车”的方式产生。稻盛和夫说：“答案在现场，现场有神明。”我们鼓励HR要尝试创造条件走出办公室，去“生产现场、客户现场”，很多创新的办法随着你更了解整个事情的“脉络”，答案就会逐渐“显现”出来。只有多跟政策的“受众”交流沟通，获取真实的第一手资料，你的方案才能有充足的数据和事实作为支撑，从而提高方案的说服力。所以，是时候开始做一个足够“接地气”的HR啦，广厦之外，广阔天地大有作为。通过不断的调研、反馈，我们才能在解决现实问题过程中得到快速成长，哪怕是“坑”，都是我们专业经验阅历的积累，相信“走过的路每一步都算数”。

　　也许做一个更有价值的HR，“BP”转型之路是绕不过去的，因为这除了社会进步、企业发展的要求外，还是作为从业人员，要持续面对的一场职业修行旅程。在这条路上，必定有坎坷，也许我们职业期初的刻板印象是人事管理类型的事务性工作，也许我们作为一名职能员工被赋予职能管理使命时会有些手足无措，也许履职过程中不被理解的委屈，甚至在企业特定的发展阶段我们既要做伙伴又要当伙计的尴尬。然而职业属性赋予了我们“长期主义”的智慧，组织的发展需要计划长远，又何况是我们个人的职业发展呢？HR，作为组织发展的忠实陪跑人和引路人，也一定是组织发展变革红利中的受益人。这种“益”，除了物质收益，更应该是一种职场人、手艺人的“生命力”、“感召力”，伴随、影响并温暖着我们每一段有质量的职业生涯里程。

　　祝福每个HR在“BP力”的路上，不断赋能自我和他人，找到恰如其分的节奏，拥有乘风破浪、化腐朽为神奇的力量！