万博ManBetX首页为何HR三支柱总是立不起来？（果断收藏）实际上，IBM是全球最早实施三支柱的模型，人力资源开始出现了人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队。在华为、腾讯包括在中国很多企业现在都在推三支柱模型，但客观来讲，其中三支柱模型的推行有失败的，也有成功的。因为，当传统企业真正迈向三支柱模型时，其实面临很多的障碍。
一个企业构建的三支柱模型，包括：人力资源专家中心、人力资源平台、人力资源业务伙伴。实际上，这种模型需要很多的基础条件。
其实，很多企业现在跟本没有真正打造流程化的体系，企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理，更谈不上是基于客户的流程化体系建设。真正要构建三支柱模型，首先人力资源要真正上升到战略和业务层面，而不再是一个事务性的工具。
比如说海尔，为什么说推行三支柱模型后来又推回去？因为首先要成立COE（专家中心）。要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源的专业管理人员，真正做到那么专业的，没有那么多专家，人才短缺，是不可行的。
要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系，如果企业还是官本位，专家所做的东西其实是找不到价值点所在的。这是也现在很多企业很困惑的地方。
成立了专家中心，这些人既不懂战略又不懂业务，纯粹就是一个在人力资源领域能写文章的人，然而并没有办法根据企业的战略和业务去研究开发支撑企业战略的人力资源的产品服务。
共享服务的前提是什么呢？就是人力资源平台的信息化、公开化、模块化、标准化水平，以及大数据的人力资源标准化产品的提供，这一点，中国的很多企业基本上很难真正实现所谓的信息化、集约化、模块化、标准化。
什么叫共享？必须由总部平台中心通过模块化、集约化、标准化管理来给你提供信息。像谷歌为什么可以成立共享中心？就是基于大数据的管理。基于大数据能够开发出模块化、标准化的产品，通过HRBP能够实现个性化的服务。
所谓的三支柱一个是专家主要侧重于战略层面，共享服务主要侧重于模块化、标准化、知识、管理以及公品的服务提供，到了HRBP层面来讲主要是提供个性化的解决的解决方案。
这是一个问题，就是专家中心如何找到自己的价值点？公共平台如何找到自己的价值点？HRBP如何找到自己的价值点？三个系统之间如何来实现闭环的这种运营？三大系统建立起来以后，三大系统之间的闭环运营，也面临着这样的问题。
另外，对HR本身的组织模式也有要求。过去的专业模式如何走到网络架构的模式？这就需要拆除我们过去的人力资源的墙万博ManBetX。这个时候人力资源部门来讲，它需要一个基于前端个性化的要求，一基于服务的要求，采用这种人力资源项目管理模式与分布式的网状结构组织，对我们来说，是一个全新的挑战。
包括我们现在推行的HRBP也好，推行三支柱也好，所面临的最大的一个问题就是如何对人力资源部门进行考核？他们的绩效在什么地方？这是一个难点，HRBP派出去以后，谁来对他进行业绩考核？应该说，这些问题是现在在推行三支柱模型，我认为所面临最大的问题。
所以我认为，三支柱模型不是适合所有的企业。从这一点来讲，对那些创新企业、高成长的企业，在中国目前还太适合三支柱模型。企业处于一个战略机遇期，如果没有共享协同价值，没有专业价值，那还不如按原来的旧模式。
原来知道该做什么，现在所有的职能都模糊了，都不知道自己干什么。人力资源部从过去的边界清楚，现在变成了四不像。像华为、腾讯这种企业它本身起点很高，另外他们信息化的水平，以及基于流程的人力资源组织管理体系已经得到确立，所以在这些真正领先的产业企业里，三支柱模型确实是有它的应用价值。
不得不说腾讯的三支柱模型的思路是最清楚的，定位非常清楚。当然实际运用过程中相信一定也会遇到很多内部的障碍，内部的Bug。
关键是怎么去突破？突破了，人力资源的专业以及协同价值就体现了；突破不了，就像有的企业一样又退出去了，还不如用原来的模式。
而现在很多的问题就在于人力资源的价值。实行三支柱模型以后，人力资源的价值、绩效没有办法考核、没有办法衡量。
腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下，腾讯HR开始思考：“一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG）需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值？”由此，腾讯HR的变革拉开帷幕。
腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位。
1.打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方的实施给予政策支撑。
2.让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。HRBP团队成员每天参与BG 的业务会议，了解不同BG业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的EHR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR团队的工作效率。
腾讯HR架构模式按照上述思路设计，在保持COE和BP 职能角色的同时，于2010年设立人力资源平台部，即SDC（SharedDeliverCenter，以下简称：SDC）。
腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。
SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务单位，还是对HR内部的COE和BP而言，SDC都是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。
腾讯SDC现有员工约为120人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性，其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常HR运营支持部分的职责模块已基本涵盖。
为此，人力资源平台部建立了三个具有HR平台特性的服务和咨询机构：按区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构、HR信息化建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。
SDC区域HR共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从HR角度，为各BG的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司和BG信任的HR 共享资源管理平台。具体表现为：
（1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合HR 事务服务平台的建设和运营，确保公司各项HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支持；
HR全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表现为：
（1）输出与HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业内部HR 系统的有序性、高效性、安全性；
（2）深入挖掘和快速响应HR业务部门和HR 系统用户的需求，通过专业化需求分析，总结和提炼出与HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现；
（3）承担HR系统的运维工作，跟踪HR 系统的运行健康度，通过各类数据的分析，找寻HR系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动HR 系统循环改进。
基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种HR 重复性、操作性事务的集成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务质检体系三个层面：
（1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本–价值理念、资源规划与投放、关键指标体系；
（2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）万博ManBetX、作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容；
“例如在一个招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。例如前期的cold-call活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与HRBP实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要HR 信息化建设服务和实施机构负责。”
腾讯SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。
例如2010年HR运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足60%。因此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的40% 精力通过运营服务的建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。
腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系化、可持续化下去，才是建立平台的线.关于用户体验：
例如员工需要公司开具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。用户在HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的HR服务窗口并通过微信通知员工前来领取。
作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图把HR的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。
例如在北京的HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海HR 团队的成功经验万博ManBetX，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。
支持腾讯这样的互联网企业发展的HR组织体系，既要符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群对HR 的要求，不仅快速响应业d d d d d务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR 的附加价值。基于这样的理念，马海刚总结目前腾讯推行的HR新模式的作用是：
3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现HR 操作流程规范化、标准化，并提高HR工作效率。
第三，实时掌握最新的HR关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产品人力盘点BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调整。
腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现，他们的HR服务与管控系统有三点属性：
例如，腾讯内部HR服务与互动平台——HR助手。利用微信平台作为入口和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受HR便捷服务的移动平台。
在人力资源的三支柱中，有人（HRBP）负责客户管理、有人（COE）负责专业技术、有人（SSC）负责服务交付，这三项都需要专业的技能和方法，这就需要HR打好基本功；
但是如果HR有80%的时间都在应付例行的事务性工作，那么对于企业而言HR的定位和角色就是丫鬟，而不是三支柱所提出来的“战略伙伴”、“变革推动者”的角色，这样又何谈三支柱？
几乎每一天都有人都在分析和学习华为，但是往往效果都是让人失望的，因为大家只会“霸王硬上弓”，也就是照搬照抄。
实际上华为的人力资源的成功是由很多因素组成，而不是三支柱一个模型的成功而成功的，所以教条学习的三支柱，是永远立不起来的。
以上三大原因，把原来理想的三支柱模型的效果打的七零八落，甚至根本无法实现。尽管很多企业在表面上架构有了很大变动，职能名称也相应做了变化，领导又三令五声说要把人力资源三支柱做起来。
所有企业都一样，要做某一项改变的时候，先要正视自身人力资源管理的现状，特别在做三支柱模型的时候一定要求转变企业上下对人力资源管理的认识，要把“业务部门负责人是部门人力资源管理的第一责任人”的理念灌输到每一位管理者。
另外还需要把“每个HR都是HRBP”的理念贯彻到HR团队的思想和工作行为之中，保证人力资源工作均是战略和业务服务导向。这两个理念都很重要。
了解华为的小伙伴们都知道，华为已经是中国人力资源管理的标杆企业，但是华为的HR三个支柱之间的职责边界依然是有些模糊的。
在三支柱模型中，每家企业的HR负责人必须身先士卒，只有这样三支柱才能推动起来。实际上，不管在华为还是阿里巴巴或者是腾讯，对HRBP的定位都非常高（特别是阿里，HRBP高到员工都怨声连天），
而三支柱的团队形成也需要一个长期的过程，所以对于企业而言，对三支柱持之以恒的支持就是要让每一位HR
很多企业做三支柱前，都是从人力资源招聘、培训、薪酬等模块向职能型组织进行转换。这个不是简单的歌手的风格转换，而是打乱全部的结构之后重组。
原本在六大模块的工作中，各模块相对独立、接口清晰，大部分工作在模块内部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模块化思维，所以必须重新梳理，对于原来工作流中的每一个环节，都要落实到基于三支柱模型的新组织架构上。
这个要求HR能力相对较高，要洞悉企业面临的外部竞争与内部问题；能解读公司战略，提取关键信息；能关注并迅速学习掌握该领域的理论框架、能有概念思维的能力迅速抓住问题所在；具有创新思维能结合企业实际提出更有创意的落地方法。
这个要求HR的能力相对多元，能够落实公司人力资源政策、交付最有效的人力资源服务，他们也对业务部门的员工提供标准化的人力资源服务，比如政策宣导和业务咨询。
这个要求HR的能力相对简单，但是执行起来也并不容易，主要是对公司各个业务板块熟悉后，因地制宜的提供优质的服务；并且了解公司各项政策后，不仅能够让员工满意，也能为节省企业成本。
但要实现三支柱肯定不能一步到位，弄不好就会南辕北辙。所以我们建议企业要：选对时机、明确目的、做好准备、逐步推进。这样三支柱转型才会获得成功。
三支柱模型，实际上是面临着整个企业的组织变革，企业的商业模式转型、战略转型以及组织的变革。因此，推进三支柱模型，一定会面临很多挑战。但真正的领先企业都在推行所谓的这种三支柱模型。
