万博ManBetX网页版用对人、做对事、分好钱老板才做选择HR都要！你的企业用的是哪种人力资源的架构呢？六大模块还是三支柱？亦或是两种模式并行？这两者有啥区别呢？为什么感觉越用越不灵呢？人才管理阶段的落地方到底是什么？儒思崔晓光的独家秘方“三鼎九力HR核心价值模型”帮你一探究竟！

　　“干人事的不干人事儿……”你是不是偶尔会听到这样的吐槽，HR也难做啊！人力资源管理一直在不断自省中进化，企业也在不断重视人力资源管理。

　　1996年，斯图沃特提出“炸掉人力资源部”；9年后，哈蒙兹放出言论“我们为什么恨HR”；再隔9年，拉姆·查兰发出了“分拆人力资源部”的呼声；2023年，戴维·尤里奇首次提出“人力资源向人力竞争力的演变”。同年，儒思崔晓光提出“三鼎九力HR核心价值模型”，集齐了人才管理阶段的落地方。

　　* 传统HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪资福利、绩效管理、员工关系作为不同的职能板块；

　　* 将人力资源工作（业务）从纵向分为HRSCC、 HRBP、COE三个部分，每个部分均涉及六大模块，但是每一部分的工作内容又各有侧重；

　　简言之，六大模块是人力资源管理阶段的模式，三支柱是战略人力资源管理阶段的模式，“三鼎九力”HR核心价值模型则是后战略人力资源管理阶段，即人才管理阶段的落地方。“三鼎九力HR核心价值模型”就是研究HR的能力，研究HR在服务组织能力落地的时候，每一步、每一个段位怎么思考问题，需要哪些技能。

　　*战略人力资源管理就是把人力资源作为业务合作伙伴。人力资源的组织结构发生了变化，就是戴维·尤里奇提出的三支柱，但没有跳出六大模块去思考。

　　在战略人力资源管理阶段，把人力资源部划分成三部分，分别负责三个事情，最高负责体系的设计与交付，中间负责与业务部门对接需求，最下面层面是做一些事务性工作。实际上不管怎么分，他还是把人力资源分成6大模块：

　　一部分是专门提供事务性工作，把基础的解决方案做交付支撑，这叫做HRSSC，另一部分叫HRBP。

　　HRSSC（Share Service Center）标准服务提供者，提供解决方案的交付平台，提供成熟的人事服务、薪酬支付和报表服务以及基础解決方案交付支撑。

　　HRBP（HR Business Partner）业务伙伴，负责解决方案的整合与实施，理解战略和业务，确认HR解快方案的初步需求；集成验证解决方案：牵头集成COE命出的解决方案，负责验证方案，获得业务主管的认同：牵头交付解决方案：建立推行组织，协调资源、制定推动和管理计划执行，确保达成目标。

　　再往上是HRCOE战略人力资源管理的高端职位HRCOE（HR BPCenter Of Expertise）领域专家，负责解决方案的设计与赋能，澄清理解需求：同BP澄清井确保理解需求；设计解决方案：开发或客户化HR解决方案，同BP一起验证方案；使能解决方案交付：培训使能BP、SSC及业务主管；提供专业咨询与支持。

　　在服务组织能力落地的过程中，不管你是HR专员还是主管、经理、HRM、HRD、CHO、HRBP，都是在服务组织能力落地。只不过做的事情不一样，崔晓光把HR在企业中分成了三个段位，分别是操作段位、经营段位、战略段位，每个段位都给出了跳出六大模块来思考问题的方。

　　比如你是CHO/HRVP ，相当于你是老板级的人，那你是怎么思考问题的呢？围绕战略视角、组织视角、经营视角。如果你是HRM/HRD你怎么思考？用对人、做对事、分好钱。如果你是专员/主管，你怎么思考？能力获取、能力保障、能力评价回报，属于偏事务性工作。

　　该模型不仅给出了成长路径，还给出如何达到的方。比如【用对人】这个模块，你要掌握哪些知识才能用对人呢？人才标准、晋升通道设计、人才盘点、内外部人才地图、人才梯队建设、学习与发展(LD)。

　　一个清晰的角色定位：强调HR在企业中的角色是服务组织能力的，只是段位不同对组织能力的贡献不同，比强调服务性、咨询性和控制性的参谋部门更具体更落地。

　　清晰的职业路径：跳出了六大模块，指明了HR成长的路径不受六大模块的影响，更符合人才成长的自然规律。

　　清晰的知识与技能体系：模型指出了九项能力实现所需要的知识与技能体系，于HR的成长，便于企业培养。

　　很多老板很重视业绩、激励、考核，但是最后发现业绩还是没有很大的变化。我们在管理上下了如此大的功夫，怎么还是没有变化呢？其实有一个非常重要的原因——组织能力没有做好。

　　其实，组织能力和战略密不可分，根据战略的不同，对组织能力的要求不同，战路发生变化，组织能力也要跟着改变。

　　战略和运营体系能解决什么问题？能否寻找到适合行业趋势和充分利用自身优势的战略，嬴得高获利和快速成长的空间呢？其实应该由公司的高层、运营体系的人员来解决战略方向的问题。比如战略设计、商业模式、产品等。

　　那么有了业务谁来承担呢？我们企业的半边天才能把它做好。组织与人力资源体系解决什么问题？能否比竞争对手更快、更好地执行战略，在变化和冲击中完成蜕变？人才获得与培养、企业文化、团队管理、绩效薪酬管理等，这些都是组织能力要解决的问题。

　　所以一句话概括就是，HR体现战略支持的工作是提升组织能力。“三鼎九力HR核心价值模型”的底层逻辑是HR角色定位是服务组织能力。

　　那什么是组织能力呢？比较成熟的有3个模型——组织能力的杨三角、阿里组织能量场、构建组织能力的 “三力模型”。

　　HR比较受欢迎的、都知道、都懂的就是组织能力的杨三角。它提出组织能力分三个维度——员工愿不愿意（即员工思维）、会不会做（即员工能力）、容不容许（即员工治理）。其实这些工作99%都是人力资源部在做。

　　还有价值观很重要，价值观不一致的人，你会发现安排工作的时候老是讨价还价、争来争去，哪有那么多精力和时间，效率就会降低，沟通成本大大增加。

　　心力（解决的是愿不愿的问题）即组织文化（也叫文化力）言行举止、 使命、愿景、价值观；脑力（解决的是能不能的问题）组织能力（即胜任力）人才（选、育、用、留、汰）、领导力体系、核心组织能力；体力（解决的是允不允的问题）组织机制（机制力） 组织架构、利益分配体系、目标管理系统（KPI体系）。

　　这个也比较容易落地，都是“愿不愿、能不能、允不允”的问题。文化力（企业核心文化理念）实施方法与工具有价值观诊断方法、价值观重塑方式、文化落地345法、价值观考核指标、价值观分层评估。机制力（管理机制与流程）就是允不允，实施方法与工具有 管控模式选择模型、组织架构选择模型、权责体系制定、制度流程优化方式三类九种激励模型。胜任力（必备核心能力）实施方法与工具有构建能力模型、人才画像与选拔、人才盘点与梯队、人才发展IDP、人才保留万博ManBetX。

　　这个通道是什么？怎么来描述呢？这个模型是怎么来展示专业能力通道的呢？把这个内核提出来，就是操作段位、经营段位、战略段位。

　　每个段位分别对应什么呢？比如操作段位对应的一级：HR专员（在他人的指导下开展工作）、二级HR主管（能够熟练的做某一模块的工作。）经营段位对应：HRM、四级：HRD；战略段位对应五级：HRVP、六级：CHO。

　　这就是三鼎九力模型HR的专业成长路径。了解这个段位之后，我们来看看每一个段位是什么样子?你想不想努力，怎么做才能到达上一个段位呢？

　　其实，操作段位的HR做的更是专业的事情，如果你每天做的工作都是以专业为主的工作，你是个“低端”人士，为什么？当你到了VP CHO或者经营段位HR的时候，你可能很多时候想公司的业务、战略……然后再推导自己的工作。除了纵向发展，你还有横向的知识补充，这时候你的段位才会提高，纯专业的，这时候以HR的专业的事。

　　段位：【操作段位】以HR专业力基础，在经理人员的指导或要求下开展日常管理事务性工作，围绕经营目标用对人、做对事、分好钱，常说的35岁瓶颈就出现在这个段位。因为你每天做的事情没有突破，没有思考，所以这个阶段就会遇到瓶颈（你到了35岁以后还没有走出你应该走出的位置）万博ManBetX，当你能力达到一定程度以后，就不会出现35岁瓶颈。

　　角色：主要是助理/主管角色，一般处于人才成长5级模型的1级2级段位，有的可以处在3级基础等。

　　核心价值：此段位的HRC完成经营段位的HR的任务为主要工作，帮助企业在能力获取，能力保障，能力应用评价回报的工作上落地。

　　段位：【经营段位】围绕公司业务开展工作，以配合公司实现年度、半年度经营目标，帮助企业团队协作为工作目标。

　　核心价值：此段位的HR国综经营开展工作，以-用对人“做对事”“分好钱”，打造员工的经营者心态为核心价值。

　　段位：【战路段位】围绕公司战略落地开展工作，确保HR工作的战略价值、基于战路落地进行组织变革、为战略答地进行人才战略人才发展，为企业经营持续成功服务。

　　三鼎九力模型提出HR服务组织能力的方，满足企业中长期发展的需要。在操作段位上，你思考的就是能力获取、能力保障、能力评价回报 如何落地；经营段位就是用对人、做对事、分好钱；战略定位就是怎么围绕战略视角、组织视角、经营视角把事情做好。

　　用对人核心价值：任职资格体系（企业人才标准体系）：职业通道；标准：基本条件、行为素质、知识技能、企业文化价值观；人才打造（选、用、育留、裁）；人才梯队建设（人才库建立的依据）。没有标准是没办法用对人的。

　　分好钱核心价值：吸引留住、激励人才；分灶吃饭、打造员工的经营者心态；短中长期激励相结合且联动。

　　经营视角专注业务、做好人才战略、人才供应链；关注财务，重视人工成本与组织效能；关注人效提升，做好长期激励。

　　能力获取：需要掌握的知识和技能有人才招聘、招聘流程管理、新员工培训流程管理、在岗培训流程管理、讲师管理课程管理。

　　能力保障：用工（劳务/劳动）合同管理、人事档案管理、考勤管理、员工异动流程管理、员工关怀、用工风险管理。

　　用对人：人才标准（包括任职资格体系、胜任力、人才画像等）、晋升通道设计、人才盘点（业绩定下来后，年年都要做人才盘点）、内外部人才地图（内部是基于岗位评价、外部是要有猎头思维）、人才梯队建设、学习与发展 (LD) 。这些知识和技能都全部掌握，几乎等于一个TD。

　　战略视角：HR要想达到战略视角的维度，要掌握这些技能：战略澄清、战略解码（战略规划可以参与万博ManBetX，不能主导，但是战略解码可以主导）、HR业务作战地图。

　　基于“三鼎九力HR核心价值模型”，儒思得到教育部的认可，【儒思落地班】也荣获全国终身学习品牌，其定位是锻造组织能力落地专家。

　　这里重点强调一下：不是做作业！就是给真实的企业做交付，需要甲方验收！！！每设计一步都会带着大家解惑，有导师解惑。

　　解惑是怎样实现的?比如你做战略绩效管理体系设计，是不是要做战略解码、战略KPI指标的开发，或者绘制完战略地图，就开始复盘。复盘时候有小组分享你的设计过程/交付的关键成果，然后由崔老师和教练老师一起进行点评，有问题修改，然后交给甲方验收，甲方确认后再做下一步，这叫打通逻辑、形成闭环，也叫输入-实践-复盘的7·2·1法则。如果大家认同我们的价值观，还可以免费复训。

　　通过共创，对真实的企业做人力资源体系的交付，然后通过复盘、修改、交甲方验收，也就是导师带着你对公司进行人力资源体系的设计。先听课，再实践，再复盘，这个过程是真实的项目实践，你可以写到你的简历里面，不是做作业（再次强调），不像有的公司把你拉个群里做作业，不是做作业，就是给甲方做体系，其实就是给企业搭建一个完整的体系。你可以参加多个项目，实践完以后你依然可以终身学习、互动，所以必然要有价值观，不然怎么一起共事？

　　终身学习者俱乐部，也就是儒思落地班，其价值观是笃行、分享、互助、感恩、终身学习、专业实战、共赢人生。这是一个“金字塔模型”，是儒思的共享价值观，其核心就是终身学习。

　　塔尖是共赢人生，如何实现共赢呢？儒思的定位是实战 要想给企业做交付，必须经过甲方验收，这才是真正的实战。实战就是“打仗”，不是实验，所以你可以写到简历里，这样来实现共赢。

　　儒思之所以能给学员做建立背书，落地班就是实践的方式来培养人的，不是做作业，不是案例分析，就是你作为设计者，我们接了项目由你来做，这样逐步锻炼出来的。

　　终身学习是最核心的价值观，认同我们价值观的同学，我们允许你做一个项目，再做一个项目……每做一个项目就是一个行业，因为“林子大了什么鸟都有”，不同企业运营模式可能是完全不一样的，所以挨着的企业不是同一个行业。

　　什么叫专业实战？就是用实践的方式培养人，听课只是学习的开始，而真正的学习是给企业真刀的做项目，做方案，经过甲方验收后 你才算弄懂了、真会了！

　　金字塔底座是笃行、分享、互助和感恩。笃行就是知行合一，学以致用。分享就是经验共享、智慧共享、资源共享、困惑共享（企业临时遇到的问题）。

　　儒思落地班是以导师为基础的互助团体，是我们落地班学员的娘家，这里永远是你的帮手，所以我们还倡导感恩，要有一颗感恩之心，感恩所学（对知识要有一颗敬畏之心）、感恩老师、感恩同学、感恩家人（家人陪伴缺失，但是你加薪后家人也受益）。

　　终身学习者俱乐部有深度、有温度、有态度、有劲头、有奔头、有目标！所以我们都能学好！儒思落地班有两个晋升通道：有的同学可以由主播成为培训师，有的同学可以由教练变成专家，因为我们有7·2·1学习法，因为我们的方正确，也因为有目标，人人都有百万年薪梦，所以干劲十足！

　　如果你认可“三鼎九力HR核心价值模型”，认同我们的价值观，随时欢迎你加入我们的终身学习者俱乐部！