万博ManBetXHR你听说过组织发展规划吗？OD宝宝心里苦：OD这么难，我诊断还没搞利索呢，你要我做未来规划，不是强人所难吗？可是吃了OD这碗饭，再硬的骨头也得啃下去，先去了解了解OD规划是个什么东东。

　　HR有HR规划，OD当然也应该有OD规划，我们借鉴人力资源规划等概念，来定义一下组织发展规划：

　　组织发展规划（OD规划）是根据战略要求，预测组织发展要达到的目标，对比当前组织状态，确定组织发展缺口，并策划一系列行动填充缺口的过程。

　　怎样？是不是听起来文绉绉的有些拗口？没办法，所有规划基本都是这么个套路，如果要简单，归纳一下就是四个关键词：战略、目标、缺口、行动：

　　一个合格的OD规划，需要清晰地回答上述问题，并在深度、广度上按需要扩展，成为更加具体和有指导意义的行动指南。

　　例如按广度扩展：根据组织的点线面，按照团队-部门-整体的层次，分别深入。很多时候，组织发展规划仅仅做公司整体还不够，还要细到关键业务部门，这样才更清晰更具体。有时候，组织整体的结构可能没有变化，但在研发、营销组织上发生了变化。同样是研发部门，从瀑布式研发模式转换到敏捷迭代的研发模式，权责、流程、项目团队配置等就会出现比较大的变化。这一点需要留意。

　　再比如按深度扩展：这取决于我们对组织这个词的定义。如果你的定义只是结构，那么OD规划可能主要是结构规划，但这往往不够，组织存在理性、自然和开放系统三重视角，各类组织模型也包括了除结构之外的多种维度，因此还要考虑到流程、人员、文化等方面。再往上一步，华为做的是整个管理体系的变革规划，IPD、ISC、流程IT等多个维度也纳入，这就做得更加深入了。

　　有了广度和深度的扩展，在时间上，还要考虑按照三年战略规划和年度规划进行区分，就像SP和BP一样。三年规划是总体路线图，但是路要一步一步地走，需要落实到年度规划，输出年度的OD项目组合、实施计划，以便更好的落地。

　　好的OD规划直面组织真正的挑战，而坏规划回避这一点。什么是组织真正的挑战？战略性的组织布局、最重要的能力提升、最瓶颈的能力获取等。瞄准了这些挑战，OD规划就成功了一半。

　　有两种特别典型的坏规划：症和保守病。症是一看到业务形势好，就要冒进，三年达到万人规模，丝毫不顾及能否实现；保守病与之相反，总是往后缩，尽力往下压，生怕风险。而好的规划则不偏不倚，把准节奏，总是领先半步。

　　坏规划喜欢喊口号，例如3年建成流程型组织，人效行业第一，却没有流程建设、PMO建设等落地措施，也没有各部门的行动共识，其结果可想而知。好规划目标也比较有挑战，但非常落地，有现实的举措，可清晰地指引工作。

　　在流程与组织变革中，需要遵循如下的过程：第一个路径是从战略出发，基于战略设计所选择的业务模式，确定主业务流，并识别业务流的关键能力，基于关键能力的差距和优先级确定变革的规划，基于变革，进行流程设计，并基于组织设计原则进行组织设计和流程的匹配。

　　理清战略，一般通过战略解码或者结合战略一起来做。战略可分为卓越运营、产品领先、客户亲密三个取向，一般包括战略定位、战略目标、业务设计和战略举措等内容。理清战略，就是要根据战略定位和方向，推演未来达成的状态万博ManBetX、布局、打法，以此推导对组织的要求。战略对组织的要求，从软的方面来说是组织能力，硬的方面来说是组织结构。

　　先看组织能力。杨国安认为，打造组织能力需要从战略出发，首先推导需要什么样的组织能力，然后再进行打造。BCG更进一步，认为战略即能力，战略与组织能力相辅相成，相互影响。比如某公司要从OEM升级到自主品牌，就需要具备客户需求洞察、产品研发、市场&品牌营销等一系列能力。反过来，如果具备上述能力，做自主品牌就是自然的战略选择。

　　再看结构。钱德勒有句名言：Structure follows Strategy，组织跟随战略。什么样的战略，就需要什么样的组织与之匹配。如果战略出现了转型，组织结构就要相应转型。如果战略模式不变，未来只是扩张或收缩规模、调整布局等，那么组织结构也要相应扩张或收缩、调整布局等。比如某公司决定从产品型公司升级为解决方案型公司，其销售组织就应该从以往的销售单独推销，升级到铁三角团队作战，研发也应从单个产品研发，升级到面向客户需求的综合性解决方案的研发。分析未来组织需求，还可以借鉴组织进化的一般规律或者借鉴标杆组织的进化经验进行。一般规律可以用来推导下一步组织进化的方向，例如现在是职能型了，下一步就可以考虑事业部或者弱矩阵形态。

　　借鉴标杆组织，也能预测未来组织演化方向，例如标杆公司在当前规模或阶段采取的是什么组织结构？做了哪些管理变革动作？下一步又如何演进升级的？又或者行业中同等规模、相似业务模式的公司都是采取什么样的组织架构，特别设立了哪些部门，可以如何借鉴等等。

　　包括财务、非财务方面的指标及其要达到的水平，例如人效达到200万/人，敬业度达到90分位等；

　　主要指为与战略一致应采取什么样的组织结构，可以进一步深化到组织职能、权责，对于集团性公司，还可以进一步明确组织治理模式、管控模式，例如阿里最近推出的多元化治理战略；

　　主要指各项组织能力应提升到什么水平或者要增减哪些能力。组织能力，可以按照杨国安的杨三角模型进行分类，也可以更加习惯的按照类型划分，具体如下

　　组织能力的评估，可以按照杨国安的调查法，也可以团队主观评估（具体请参见我前期文章：组织盘点：盘什么？怎么盘？）。

　　组织效益的缺口：评估当前组织效益水平，并和组织效益目标对比，按照目标重要性和缺口程度，识别需要提升的优先级；

　　组织结构的缺口：对比当前的组织结构和目标组织结构，可能会分为两种情况：一是组织结构要升级转型，例如从职能组织升级到事业部组织；二是没有升级转型，但在职能、权责、部门设置等方面有调整，例如加大向一线

　　同样，对比当前的组织能力和目标组织能力，按照能力的重要性和差异程度，识别需要提升的优先级万博ManBetX。有的能力可能当前没有，需要全新打造或者购并；有的能力当前比较薄弱，需要持续提升；有的能力未来可能过时，就需要减少投入或放弃。上述三项总体进行审视，然后排布出总体优先级。缺口分析，需要往深度和广度进行扩展，例如广度层面，应该扩展到主要业务部门；深度方面，不仅仅围绕组织结构，还可以扩展到流程，流程与组织关系比较密切。

　　接下来就是具体的组织发展干预行动了。如果前面几步工作做得到位，这一步的行动推导就是水到渠成的。例如，通过组织结构的缺口分析，发现组织需要从当前的职能型升级到事业部型，那么行动上就可以设计为：第一年，研究事业部组织并做好准备；第二年万博ManBetX，采取事业部组织试点，并配套试点政策；第三年全面铺开事业部。这是相对稳妥的渐进式改革，当然也可以考虑比较激进的变革模式，例如直接全面转型为事业部模式。

　　行动计划是开药方过程，比较考验OD功力。同样是组织转型，有时可以采取改良模式，有时可以采取变革模式，其中的分寸拿捏就需要操盘者把握。如果把握难度较大，建议采取团队共创的模式进行研讨，并由经验丰富的专家进行把关。

　　战略不明确的情况下，OD规划怎么搞？两个策略：一是不搞，等战略有了大致方向再搞；二是，后队变前队，从组织能力入手，将组织能力提升作为主要目标制订OD规划。任正非说过：

　　方向大致正确，组织充满活力。不管是什么阶段，战略清晰与否，组织都需要也是可能充满活力的，朝着组织能力提升的方向搞不会出错，甚至反而可能促进战略。例如战略规划能力就是组织能力之一，提升此项能力原本就在OD范畴内。02

　　组织本身就在战略中，OD规划应该成为战略规划的输出成果之一。像华为，就是将变革规划直接作为战略的一部分，每年DSTE流程要输出年度变革项目规划，并且滚动运行。

　　OD规划应该成为一把手的工作，就像阿里张勇所说的：组织设计和业务设计是一号位不可推卸的工作。OD规划应该借鉴深-改-委的运作，上升到最高层面，而不仅仅是一个编制办的角色。例如华为，在架构上设立了变革指导委员会（RSC）、变革项目管理办公室（PMO）以及变革项目组三个层级的变革机构。