万博ManBetX业务导向的敏捷人力资源规划人力资源规划有广义及狭义之分。广义的人力资源规划主要是指基于组织发展战略目标及内外部环境变化，基于预测未来对组织及人才的要求而制定的一系列综合战略及策略方案。狭义的人力资源规划是指对目前及未来可能的人员需求、供给等情况做出预测，并据此储备或减少相应人力资源供应的策略方法。基于访谈目标，下文中均聚焦于狭义的人力资源规划，即如何制定科学动态的人才供应策略。

　　人力资源规划不能离开业务语境而空谈，有多种因素会对企业战略人力资源规划产生影响。必须因地制宜地根据业务特性、行业背景、盈利模式等，从多角度锚定所在企业的特质予以计划实施，而非用套用简单工具模型。在规划中，需要关注及考虑如下几点因素：

　　对于产品生命周期较长，发展比较稳健的行业来说（如基础研发型行业、生命科学行业等），通常会制定三年甚至五年的业务战略，那么人力资源战略规划需要按照这一周期来制定；而在发展非常快速的行业中，比如互联网，可能根本无法制定长达五年之久的业务战略，更多的是以季度、月度来进行业务快速迭代，那么人力资源战略规划的周期则只能在短期内进行调整和制定。

　　通常，产品生命周期较短、产品迭代速度快、“薄利多销”的行业，相较于产品生命周期长、产品研发及推广上市周期久、且利润高盈利好的行业而言，对于人员编制、人员成本的规划精细度要求更高。一个明星产品的研发投产，能够在长时间内持续为企业带来大量的营收（比如医药行业，部分药物研发并投入市场后，会带来较为可观的利润），那人员成本并不会带来过多的压迫感和紧迫感。当然，随着市场的快速发展，产品更新迭代的速度越来越快，这些行业很可能在未来也会面临同样的压迫感和紧迫感。

　　人工成本占比越高，必然意味着我们需要对战略人力资源规划有更多的重视。以咨询行业或服务型为例，这一行业人工占比极高，人才的知识能力等输出即是产品，人才投入的ROI会被作为首要的财务指标之一，因此对于战略人力资源规划中的定岗定编及ROI评估是需要追求极致的。但是反观资本密集型行业，诸如房地产行业，人工成本占整个业务经营成本的比重就相对较低，那在做战略人力资源规划时，在定岗定编时，对颗粒度精细度及每个岗位的ROI评估就不是那么需要追求极致。

　　如果一家企业目前财务状况良好，经营收入持续增长，现金流充裕，或融资情况较好，处于快速扩张或稳定发展期，那对于战略人力规划精细度准确性的容错率会更高，不会过于关注人员预算是否超支。而且在资金充足的情况下，企业有更多的精力从未来战略发展角度来进行长期规划及人才布局。反之，若处于转型调整期或业务下滑期，显然当务之急是人员的结构性精简及冗员管理等。这在战略人力资源规划中都是必须考虑的要素。

　　虽然战略人力资源规划的主导部门是人力资源部，但并不意味着这是由人力资源部闭门造车独立完成的任务。人力资源部的核心是通过系统科学的方法帮助组织梳理需求万博ManBetX，引导规划流程并确保核心利益相关方对此有一致理解及支持。脱离具体业务环境及挑战而从笼统的“选用预留”角度空谈显然是不奏效的。如下从不同关键维度分析考量，为HR的工作提供有价值的参考：

　　首先要明确业务部门的方向及目标，若业务部门不能很好地描述战略方向及路径，此时人力资源部首先需要做的是促使并协助组织明确目标及做好战略目标沟通（可牵头引入第三方咨询顾问或组织内部战略分解工作坊等），而非直接进行人力资源规划。主要原因在于，若业务方向模糊不清，实现路径不详，则无法定义现在及未来的组织究竟需要何种人才及技能。

　　明确业务目标后，接下来要分析哪类人才对新的业务目标而言不可或缺，哪类人才是帮助组织探索新方向时的有益补充？这些人才如何通过3B原则（Buy外部招聘、Build内部发展、Borrow“外借”）来补足？从业务目标出发，可以大致描摹出当前的用人缺口和用人方向。

　　对于业务结果导向较强的企业来说，在考虑具体用人计划时，首要关注的常常不是“head count（雇员人数）”,而是“cost（成本）”。这意味着企业会先将业务未来的发展目标分解到各个业务单元和团队。再看要实现这些目标，各业务单元和团队需要承担的人员成本，最后再倒推形成需要达成的盈利数额。理解所在组织的核心财务指标，如top line（上限）及bottom line（底线）等并确认预算匹配度尤为重要，据此制定的人力资源规划更加实现有效、切实可行。

　　在确定人员成本时，人力资源部、业务部、及财务部需要共同协商、合作并提出合理化的方案，这三大角色分别在其中承担如下职责：

　　组织健康度诊断：作为HR，关注的不应该仅仅是用人成本，更应该结合组织架构的健康度，综合考量用人计划是否合理，如：组织架构是否与业务需求匹配，是否存在重复配置或关键岗位缺失的问题；管理幅宽是否过大，管理者数量和下属数量的比例关系是否健康；部门细分是否过疏或过密，指挥下属及协调各个部门的沟通成本和效率是否会受到影响等。人力资源部门可以从专业角度出发，提供组织健康度方面的指导建议。

　　人才准备度摸底：此处会涉及大部分HR非常拿手的人才盘点工作。但需要说明的是，战略人力资源规划的目标是支持企业未来的发展，而非仅仅关注现有的存量业务需求及相对应的人才能力现状。由此，我们不仅要盘点员工过去的绩效，更要聚焦未来组织所需的能力，以及现在我们已经具备了什么能力。从而能推导出能力差异，以此建立后续人力资源规划方案。

　　我认为在人力资源战略规划上，主要有两大变化，一个是变化的客体：即人力资源战略规划具体实践上的调整及变革。另一个是变化的主体：即对人力资源从业者所提出的新的要求。

　　在谈这个变化之前，必须从宏观背景去理解与解读。目前我们正处于一个外部环境变化越来越快，不确定性越来越高的时代。因此，敏捷是企业在当下以及未来都必须的“内功”，人力资源战略规划也需要变得更为敏捷。在人力资源战略规划落地的过程中，对于能力的盘点是HR的必要工作之一。但是过去我们对于一个岗位的定义是相对稳定的，因此借助胜任力模型，我们能明确描摹出人才的画像与需求。传统的胜任力模型更适用于相对稳定的组织结构和行业形态，但若要面对不确定性较强、岗位画像不明确的未来业务，胜任力模型可能就会有一定的局限性。

　　我们在面向未来时，并不一定能如此清晰地确定未来我们到底需要什么样的岗位与人才，甚至对于人才的定义也是在不断变化的。所以未来我们对于人员的管理，可能不再是基于岗位、胜任力模型的管理，而是基于Skill Set（技能矩阵）的管理。所谓Skill Set的管理是指我们看的将不再是个人能力，而是以团队或者部门为单位，管理其能力和知识组合，评估这个组合是否合理、是否能满足业务需求。但是目前能够实现Skill Set的管理的企业还是少数，其主要面临的挑战有三点：

　　之所以提出Skill Set是因为原来的胜任力模型在当下环境下存在局限性，业务也有越来越多新的需求。但是这些新需求到底需要什么样的能力，很多企业短时间内很难定义清楚，甚至有时候还涉及到大量新概念，这些新概念是现成的教科书、企业实践都难以直接阐明的，企业需要自己不断摸索，然后再提炼具体的能力项。这些都需要花费大量的时间、精力。

　　即使我们对于Skill Set有了定义，但是接下来我们又应当如何衡量？传统的胜任力模型我们可以基于行为衡量，那Skill Set的衡量是什么？组织内有是否对于这样的衡量方式和标准有共识？这些也是通常会面临阻力或挑战的方面。

　　若通过人才盘点已经发现组织缺失的能力项后，我们应当如何补充？现在市场上比较热门和稀缺的能力还是比较趋同的，比如数字化的能力。这些能力在企业内通常没有成熟的培养经验，所以很可能最终依然需要通过去市场上挖人、招人的方式获得。然而热门人才是有限的，大家纷纷用高价来“购买”人才，或许能解决一时的需求，但这样的模式无法持续。

　　由于业务环境不确定性增强万博ManBetX，相比过去，今天HR需要有更为敏锐的“业务嗅觉”。但是大量人力资源从业者目前对于业务的了解可能仅限于了解公司的主营业务方向和大概的商业逻辑。若想更好地应对未来充满不确定性的环境，这是远远不够的。要将业务变化最终转化为人力资源规划的调整与落地，往往与企业财务目标有着紧密的联系。HR是否具备财务视角？是否能够结合财务状况快速制定出合理的用人计划？这些都对HR提出了更高的要求。

　　以专业服务公司为例，该行业属于知识密集型行业，经营成本主要就是人力成本，因此对人力资源规划的精细度要求及与业务挂钩的紧密度要求都较高。我们通常可从以下几个步骤着手：

　　了解企业全年的收益目标及预算，在这一目标下，基于企业自身情况和经验所形成的测算模型，估算出大致需要多少Head Count(人头数)来支持。

　　基于未来所需要的Head Count，拆分具体的人员层级。将全年收益目标根据层级高低进行分配，结合用人成本，明确各个层级需要完成、承担的收益目标。

　　当上述步骤完成后，业务部门就不能再随意“要人”。即使业务部门申请额外的编制，也需要业务率先明确需要的人员具体是何种岗位层级，再对应这一层级原本需要完成的收益目标，计算出额外的编制需要转化的新的收益目标是什么。

　　每年业务所面临的外部机会也是不断在变化的，这一变化有可能是市场井喷，也可能是市场萎缩。因此，企业需要每隔半个月或者一个月（具体周期企业可以根据业务发展速度、人员流动速度自行设定）对于原有计划进行跟踪及更新：结合当前收益目标，团队的实现状况如何？是远远超出？还是稍有落后？可根据目标完成的情况，再复盘团队的用人规划是否合理。若目标完成情况尚可，说明用人的规划相对合理，可以继续沿用；但若目标远未完成，此时说明原本的用人计划可能存在不合理之处，或者团队成员的潜能并未得到很好的挖掘万博ManBetX，效能较低。企业可以结合员工的具体绩效，判断后续生意增长机会，若确定后续生意无法得到更多增长，对于该团队的Head Count是否还需要继续增加，我们或许就要更为审慎。

　　简言之，持续关注ROI成为该类组织或企业的人力资源规划重心。因此，对人力资源部而言，深入理解业务及财务指标就成为战略人力资源规划的先决及必备条件了。如前所述，不同行业，不同领域及不同生命周期阶段，人力资源规划的具体方案皆有不同，但思维逻辑是一致的，即需要匹配其商业背景进行动态调整。而Outside In（从外部商业视角反观内部人力资源管理）的思维及商业敏锐度一定是人力资源从业者必须掌握的基本能力，也是战略人力资源规划中最重要的前提条件。

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